经销商公司化转型的关键问题思考
作者：韩旭 277
第四，要分析业务结构，先抓住核心环节
一个优秀的经销商一定会做客观的业务分析，经销商做业务分析的主要内容就是看公司60%以上的业绩从哪里来的，因为这些业绩决定着公司的生死。如果这60%的业绩都是老板自己创造的（这种情况的经销商很多，通常这60%以上的业绩是由老板自己控制的一批核心终端或几个重点分销商或核心大客户完成的），那你管好自己就可以了，当然了这种情况也不见得是良性的，如果老板80%的精力都在做业务上，那谁来考虑公司的发展，当公司做到一定规模后，老板的工作重点从销售向管理转变倒是必须的。那如果这些业绩是由几个业务员完成的，那老板首先考虑的问题就是如何维护好这几个业务员。
当然了，也有可能这些业绩是集体创造的，那就经销商就看自己的管理半径是否超负荷，这才是经销商衡量自己是否应该向公司转型的重要因素。
至于有人将经销商营业额的高低看作是经销商是否应该公司化转型的标准，我认为显得片面，因为它不能说明什么实质的问题。
正是从以上几点考虑，最后我没有支持这位经销商朋友向公司化转型，但这并不是说我的这位经销商朋友不需管理，而是说不需要公司化的管理，首先抓住几个关键的环节才是最重要的。
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