其次，知识工作者的能力提高要依靠绩效辅导。持续学习是知识工作者的保持核心竞争力的重要途径。经验是知识工作者知识积累的最主要体现。但是有经验并不一定能力有提高。通过绩效辅导，主管可以按照部门或团队成长速度，有意识地帮助员工制度能力发展计划并监督实施，并且在绩效考核中检验其能力提高情况。某公司的文员小张入职已经3年多了，但仍然只能做一些简单的行政工作。这就需要主管在绩效辅导的时候指导小张怎么样规划自己的能力发展方向，并提高相关能力，同时在工作安排上给予支持，从而使她在能力上迅速适应上一职位的安排。

第三，知识工作者的能力更新要依靠绩效辅导。现代科学技术发展很快，很多工作的技术手段发展也将会日新月异，这┘际跏侄蔚姆⒄固乇鹗歉禄淮崾购芏嘀耙档墓ぷ髂谌荨⒐ぷ餍问椒⒕薮蟮母谋洹Ｕ饩托枰橹揽考ㄐЧ芾碓谌粘５墓ぷ髦幸荚惫づ嘌碌募寄埽允视Ψ⒄埂１热缢道蠲厥榈背踅臼笨康氖且皇制恋母直首衷谥诙嘈醋鞲呤种型延倍龅模罱臼迪肿远旃募恳么蛴』蛴∪眯±钜怀锬埂Ｈ绻鞴芗笆绷私庹飧銮榭觯才判±钕妊Ш玫缒源蜃郑嘈盼侍庖簿屯耆梢越饩隽恕?nbsp;

可以看出，由于主管和同仁更了解工作的实际情况、更了解他们自己和身边人的能力情况，有目的绩效辅导与传统的课堂教学式的培训相比，对知识工作者的能力形成、提高与更新具有更实用的意义。把握好绩效辅导这个环节对于提高知识工作者的绩效帮助会非常大。这就是我们通常所说的工作式培训（On-job Training）。
从这个意义上讲，绩效管理中工作辅导的效用是培训的有效补充。而且培训的效果，也需要到实际工作中运用来检验。因此，工作辅导将是现代企业人力资源绩效管理体系中一个非常重要的环节，不可忽视。这一环节做得好不但可以节约大量的培训费用，而且可以很好地提
高知识工作者的能力。

指标――知识工作者与组织双赢的桥梁
对于一个企业来讲，并不是每个人的绩效最优，组织的绩效会最大。这里就需要谈到一个个人绩效与团队绩效联结的问题。那么个人绩效与团队绩效是靠什么来联结的呢？答案非常简单：绩效指标。

答案简单，操作起来可不容易。现在有很多企业绩效考核的指标是根据员工的工作说明书制订的。这种做法其实是不对的。一方面，工作说明书本身可能就不够科学，根据这种工作说明书制订的绩效指标连员工本身的工作情况都不能反映，考核结果与真实工作情况肯定不符，会大大影响知识工作者的工作积极性。另一方面，有些企业的工作说明书可能做得质量比较高，根据这类工作说明书制订的绩效指标能够从一定程度上反映员工的工作情况。但对于知识员工来讲这是远远不够的。

第一、企业的工作是联系的而不是孤立的。知识员工之间的关系跟流水线上人员界限分明不一样。他们之间就象足球场上的球员一样需要相互配合，因此按照以职能为导向设计的工作说明书制订的指标肯定不可能满足知识工作者全面发展，团队合作达成目标的结果，这样对于员工个人发展和组织成长都不是一件好事。因此绩效管理需要制订相互有关联的指标。

第二、企业的工作是动态的而不是静止的。在企业中，单纯地因人设岗和因岗设人都是不对的，人与岗位相互匹配才是最佳的选择。因此，同样的岗位上人员不同的时候，考核的指标也应该有所变化，不然会很不符合实际从而达不到考核的效果。而且就拿岗位本身来讲，也处在一个变化的过程中，就象上文中提到的秘书的岗位，工作手段都会变化，指标当然也需要变化。

因此，科学的绩效考核指标制订应该是从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行瀑布式分解，这样就形成了一个绩效指标从上到下层层分解，各个层面横向联结的绩效体系。用这种绩效指标指导知识员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而构成一个个人业绩从下到上层层支撑的效果，从而实现企业与员工的双赢。

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