在公司管理中，我曾经使用过一种管理制度，叫“内部分公司制”。这是我在北京某汽贸集团下属一个销售额过亿的分公司客串培训师时候总结出来的。下面以总公司、分公司分别代表汽贸集团和其下属分公司。

　　一、真实案例：

　　1、其实所谓的总公司也没有注册成集团，分公司也未真正注册，都是内部称呼。分公司总经理是我同学，是分公司对总公司的直接责任人，他们之间签有承包协议。协议规定，该分公司单独核算、自负盈亏，亏损记账，利润共享。单独核算表现在分公司员工发生的所有费用都记在分公司账上，总公司财务中有一名会计专门为分公司负责记账。费用包括员工工资、差旅费、名片、福利、业务用车、招待费、招聘费用、展会费用等；外地工作人员，公司负责安排公寓的，由后勤部门帮助安排，但要收取一定服务费；名片、工作证等办公用品由后勤部门统一购买和办理，也要收取一定费用；分公司按照自己分的办公场地面积向后勤部门交纳租赁费、水电费；分公司员工电脑使用出现故障，由后勤部门收取一定维修费用。员工的早餐、午餐、晚餐等，自然也算分公司费用。当然，费用一般都内部走账。总公司采购部给分公司的商品要加价10%-30%，但采购部要负责一定比例的残次品退货率，同时负责售后维修。分公司全体奖金为每月净利润的29%，分公司内部按照职位、业绩贡献率来进行奖金分配。

　　总公司为分公司提供市场化、非货币的服务方式，其实分公司就是一个纯粹的销售部门，全国分成五个销售大区，每个区有大区经理一名、区域经理和区域主管若干，总共有40多名销售人员。这些销售人员的业绩考核压力很大，特别是新员工，流动率较大。在这种制度下，分公司业绩进展很快，每周末公布业绩，每月进行费用、销售、利润等各项指标的排名，月初兑现上月利润分成。

　　分公司承担费用列表如下：

　　总公司指定责任人

　　办公用品、名片、车辆使用、展会、大型促销等

　　业务招待费

　　人员招聘

　　员工五险一金等

　　办公场地、水电费、员工工作餐、员工公寓

　　商品提供

　　分公司经理

　　总公司后勤部门按内部价格提供或收取一定服务费

　　按上月利润计提

　　招聘费用计入分公司账户

　　人力资源部门负责办理保险事宜，费用记帐，不收取服务费

　　后勤部收取、从分公司账户上收取

　　后勤部门按照内部价格和分公司收取

　　总公司采购部加价10-30%，采购部门负责维修

　　2、内部分公司制优缺点

　　优点：一段时间跟踪发现，该公司的销售业绩确实获得了提高，特别是周末、月末前后，业绩增长很快，因为他们公司的周会和月会是用来晒业绩和鼓劲的。业绩不好，脸上挂不住，副总经理念业绩时，下面静悄悄，针掉到地上都能听清。总经理做得总结发言不外乎赞美业绩优异者和鼓励业绩较差者。同时公布一些奖惩结果。在跟踪的半年时间里，业绩月平均增长17%。这在竞争激烈的汽配行业里是不错的业绩。这种制度，高压力、高回报，能培养销售队伍的狼性。销售人员中新员工淘汰率较高，不断的新旧交替，为公司留下了一批精英，留下来的往往收入较高，有位负责河北片区的邯郸小伙在该公司在该分公司工作4年，在京买了一套80万的房子，70%的现金都是工作所赚。该公司的制度实现了提升业务员收入的目的，当然公司是最终的大赢家。

　　缺点：费用控制上，分公司由于扮演的几乎是老板的角色，所以精打细算，节约了一些费用。也节约了一些不该节约的钱，对业务员的培训上资金投入较少，大多是我同学请同学来讲课。大的投入几乎也没有。像参加行业参会、做大型促销等，往往要等老板拍板后执行，分公司很少主动参加。每周、每月业绩考核的压力，也导致了一些负面效应和短期行为，有些业务员业绩较好，但往往投诉较高，或者后续潜力不大。

　　二、试用和学习

　　我在一个装修公司担任总经理时，对公司的营销团队采取内部分公司制考核法。我把营销人员分成三个部门，一部、二部、三部。借鉴上面公司做法，公司对三个营销部门所有费用、业绩分别核算，同样还是亏损记账、利润共享；每月净利润的15%为部门奖金；本月比上月节约费用差额的30%作为节约奖；造成的亏损，记到下一个月；营销部门经理对该部门费用、业绩负总责，和公司总经理签订责任书。营销经理对其下属员工也实行内部分公司制考核，签订责任书；为杜绝业务员短期行为，设置了客户满意度、年终优秀员工等考核项目，同时规定大额费用由公司承担，费用不计入营销部门；年终考核是最后一道考核程序。业绩好坏，费用高低都要在年终做一个总结。这种做法把每一个员工假设成分公司，对他们进行费用、利润的月度、季度和年度考核。

　　该制度出台后第一个月，个别员工不当回事，等其他员工拿到节约奖和业绩奖后，全体营销部门的积极性都调动起来。空调、灯、水龙头不用时总会有人关；大家开始使用网络电话以节约费用；为及时回款，业务员冒着大雨去催款；业绩也是你追我赶，为拿下一个装修单子，有名业务员给业主做了10多次工作。。。。。。年终发放工资，皆大欢喜！

　　三、总结

　　内部分公司制的核心是利润的考核，是把公司每个部门或每名员工单独进行利润、费用核算，并以此进行考核，从中发现人员优劣，达到控制费用、提高员工收入和公司净利润收入的方法。该法适合于一些小的经贸型公司，短时间内能提升公司业绩。长期看，并不一定利于公司发展，科学的绩效考核还需要考虑其他因素。当然，任何事情都是双刃剑，任何制度都不能解决所有问题，希望内部分公司制能帮助一些公司提升销售业绩！

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