7月20日，沪宁城际高速铁路一列动车组火车上，部分车厢只有几个旅客，有的车厢甚至没有旅客，再次昭示动车组“夭折”的“钱”景。几年前，当动车组列车出现的时候，人们在感叹动车组动力大增的同时，也联想到了动车式管理：如果各个部门、各个单元像动车每个车厢都自有动力那样形成合力，不是比全靠车头带的传统好得多。但是，当动车组运营屡遭“夭折”，有的干脆宣布班次取消的时候，是否就意味着动车式的管理不现实，也会“夭折”呢？

　　恰恰应当相反。企业创新的要求早已使得管理走出了传统的“牵引”模式，比如海尔早就不是靠张瑞敏一个火车头在拉。海尔独创的SBU战略，就是使每个员工都成为一个独立的业务单元，促使其实现自己的创新构想，并对所产生的结果负责而产生动力。对企业而言，这就相当于形成了一个动车组，各个层面都要动，人人都是领导者。企业如果要坚持创新战略，就必须告别车厢全靠车头带的传统“牵引”式管理，否则就会被历史淘汰。

　　因此，动车组列车屡遭封杀而“夭折”，并不代表动车式管理行不通。据分析，导致动车组屡遭“夭折”最直接的原因是价高客少，比如停运的汉口－青岛动车组、京福动车组，票价畸贵，和同路段飞机票价差不了多少。如果普通旅客望而却步，动车组难以维持运营成本，倒逼其票价高高在上，就会形成一种票价怪圈。在我国的铁路运输，尤其是客运运力紧张的问题没有得到根本的缓解之前，动车组屡遭“夭折”命运就绝非仅仅是一个票价问题，而是遭遇了管理瓶颈，动车式管理没有跟上。

　　这就是说，动车组列车屡遭封杀同样可以为管理提供一个有益的启示：当我们的硬件已经具备动车式运营条件的时候，管理的指导思想必须跟上去，不能依然停留在“牵引”模式上。如果业务单元的“发动机”硬件是具备了，但是员工心中的发动机没有“点燃”，没有受到应有的尊重，潜在的优势依然难以发挥。在薪酬方面，本来动车式的构架已经完成了，但是领导层还在享受着“火车头”式的高薪，而且与“车厢”的薪酬差距越来越大，这显然与“车头带”转向“全车带”的动车式管理模式的内在要求不符。如果说在“车头带”模式中，需要领导要站在员工最前面，以便指挥部署；那么在动车式管理中，领导者只要站在员工后面，心存感激即可。在尊重的背后，一定要提高各个车厢在劳动收入方面的比例。

　　这个问题的另一面是“火车头”需要将自己高贵的身份感降下来，在自己依然处于强势地位时更应当如此。“车头带”转向“全车带”虽然并不否认领导者的作用，甚至对领导者协调运转能力提出了更高的要求，但是领导者必须有甘居幕后、甘当人梯的精神。这在宏观环境中也是一样。国有企业垄断地位有助于集中力量办大事，抢占科技制高点，可以用科技含量较高的动车组提升消费水平。但是如果以“贵”取胜，把动车跑成“贵族车”，那就脱离了国情。在市场规律面前不愿低下自己高贵的头颅，那是宏观经济“火车头”优越感的体现。其实，宏观经济中对全体劳动者的尊重也应当体现在让他们分享最新科技成果方面。也就是说，动车式管理不能忽视中、低端市场，至少可以在动车组内部划分出相当的时空，为中低收入的劳动者服务，让他们也能被快节奏所“驱动”。

　　在微观和宏观体系中提高“车厢”的受尊重感，可能会提高动车式管理的成本，但这可以用动车式管理提高周转率来解决。其出路就是一个动字，即让动车组真正动起来。动车组在单程中的快捷是毫无疑问的，问题在于，当它完成了“全车带”组合模式之后，如果还是按照“车头带”的运行图跑完原有的线路就算完事，在整体上实际还是原来的节奏，甚至还会给原来的节奏添乱。反过来思考，让动车组不停的往复运行，就会在加速周转中降低成本，创造效益。由此可见，在一个体系内部，仅仅在某一个局部实现了动车式管理，还是不够的。为了避免已有的动车式管理“夭折”，必须在整体上营造动车式管理的环境，包括淘汰落后产能，完成结构调整的任务，以促进经济增长方式的转变。否则动车组就会功亏一篑。

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