把培养领导者作为企业培训的首要任务，实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志。许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务，因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。
百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内，他有1/3的时间，用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总，坐在他自己的“战争学院”里，培训百事可乐新一代的领导人，为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管、每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事到分享自己的事业历程，还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员，根据自己的情况，发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下，会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后，会回到岗位上，开始进行各人的计划。数月后，这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时，新的梯次开始。

结果是，通过几个梯次的培训，安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者，这些领导者不但以优异的能力和专门计划，让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力，更为重要的是，当安利可接任总裁以后，这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念，配合紧密，同时，他们按照安利可的思路，开始培训起其他的领导者。

通用总裁韦尔奇15年来，风雨无阻，平均每半个月就抽出一天时间，到通用的领导发展学院，与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动，而且通常会以半天的时间，传授领导者的经验。

英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂，亲自教授公司各阶层的管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。

而10多年前，从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech,过去垄断市场，企业文化充满缓慢而老大的官僚习性，员工的价值观，不外相信终身雇用、共识与稳定。眼看就要惨遭灭顶，就要退休的总裁weiss，通过培训不一样的新领导者，推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难，通过培训公司100多位主管，并且与他们共同讨论出来新的核心价值观，来改变企业旧有的价值观。同时，公司又推出长达两年的“突破计划”，通过培训出来的100多位主管，向6万多名员工灌输新价值，改变了公司原有的生活方式。

是的，看出什么变化来了吗？

这一变化已经由美国密西根大学商学院教授提许通过25年的研究，发现出来。提许归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。虽然组织领导是一个老生常谈的话题，但是提许却指出了领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利，大海的航行要靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。因此，提许指出，建立“教导型组织”是未来企业的发展之道。

成功的企业与成功的领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，领导的优劣，是企业能否成功的真正关键。成功企业的核心能力，在于教导领导者的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为“学习型组织”，更要进一步成为“教导型组织”。教导型组织的核心，就是组织重视培养领导者，通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。

在这一点上，西方的管理科学恰好与中国文化中以重视人的核心哲学思想不谋而合。相信，随着把这一思想的逐渐系统地通过分解为一项项可执行的动作，以人为核心的儒家哲学思想将在未来占据中国企业总体经营方向。

实际上，市场、产品与技术恒常在变，企业要掌握变化的方向，应付多变不确定的未来，需要优异的领导。现在对于组织判断的价值，已经变化为不能只着眼于眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。而这些，需要企业要有一个好的领导人，对于领导人好坏标准的判断，不能只视经营决策与行动的好坏，而要看这个领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永续成功的组织。

这是企业培训的最高境界，只有先不断培训出企业各个层级的领导人，才可以让这些领导人带动组织的每一个部位向前行，一致的行动。

李宁人才培养的火线行动方案

2002年年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。实现体育专业化的发展战略，首要需要的营销资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴的行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才的大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它把公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一 。LDC通过五个方面，帮助员工学习。从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。而李宁公司所说的国际化，是指视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化，而不是片面强调国际面孔和经验。

在企业文化的学习发展方面，李宁公司推出了“李宁文化大使”，这是李宁公司的一个专有名词，由一群深刻理解和热爱李宁文化的自愿者构成，其数量逐年递增。文化大使的职责是参与文化的分享与交流，无论对内对外，发挥行为标杆，榜样的力量，带动其他同事参与文化建设，自发用文化理念影响公司外部的利益相关者。

针对李宁公司发展所需要的最为急迫的人才，李宁公司LCD推出了“火线培养人才计划”，这个计划引入三种最新的人才培养方式。1.行动学习；选拔具有管理潜质的人才，通过行动学习项目的促进，融入组织文化氛围、解决自行选取或指定的业务挑战（流程、产品、技术和业务等），尽快顺利完成所选任务工作、进入领导角色。2.自我管理和领导力的教练辅导；采用小班（10人以内）、分阶段的教练辅导计划，以及上级参与的三角辅导模型，帮助关键的管理团队成员掌握自我管理和领导能力。3.导师计划；从上至下，逐步建立起导师制度，每名管理者将对2～3人进行阶段辅导，2005年先从总监做起。

“火线行动”学习项目是李宁公司培育后备人才的专项学习项目,更确切地讲“火线行动”学习项目开辟了公司后备人才培育的高速通道。“火线行动”项目是围绕公司实际问题，挑战，事件或任务进行的。同时通过外部专家方法和工具的传授,内部高层的支持,项目成员间的配合并调用适当的资源,最终达到个人学习成长和项目完成的双重收益。

“火线行动”项目的目标群体是必须面对企业环境变化,管理项目,或需要提高管理技巧和社会活动能力的管理者或潜在管理者，这些人员乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战,并愿意从不断学习、反思、再学习过程中更新自己的知识,并行之有效地运用到实际工作中。

“火线行动”项目的产出结果是建立跨组织及跨功能的合作；尝试用不同样的方式去解决一些慢性/重复性问题；知道如何领导和参与团队分享；发展高潜能员工；人才保育/维系。

“火线行动”项目一般来说持续2～4个月的时间，要经历学习-行动、行动-学习这样一个反复的数个周期，才得以结束。

三星如何向世界标杆企业学习

三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

李健熙在1987年就任三星董事长之后 ，就诊断出三星的病症。三星的病症就是“韩国国内第一”的自满心态，三星的人员如同井底之蛙一般，对于世界市场到底有多广、多高，一点认知也没有。李健熙说：“别以为自己是韩国第一而感到自满。胜过国内的公司并不是真正-全球品牌网-的胜利。我最痛恨这种自傲、自满的心态。我们今天与世界一流水准之间的落差，就是过去10年来不求上进的证据。”于是三星的首脑部门提出了透过标杆学习来补强三星的弱点的方向，也因此标杆学习成了三星的优点。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。某一天，一位中年妇女在Nordstrom买了一件衣服，随即赶往机场。到了机场之后才发现机票不翼而飞。原来这位妇女因为赶时间，不小心将机票遗留在百货公司。就在她不知如何是好的时候，她看见了Nordstrom服饰部的女职员拿着机票赶到机场，及时地将机票交给了她。销售员怎么可以将卖场空着，而自己跑去机场呢？

实际的情形是这样的：Nordstrom的干部每天都会在卖场进行巡视，随时询问销售员有无需要协助的事项。当时这位送机票到机场的销售员立即与干部联络，并请干部暂代自己的工作岗位。“在任何情况下都由自己下最为有利的判断，此外别无其他规定。”负责卖场的每一位职员都被赋予最大的权限去处理突发状况，因此职员只需凭着信念努力工作即可。李健熙董事长授权给新罗饭店的服务人员，可视情况决定提供给老顾客一杯免费的咖啡，还是招待免费的餐点。这就是学习自Nordstrom的服务理念。
3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。换句话说，从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。

4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。

6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。

山东九阳是如何培养中层领导者的

山东九阳小家电公司通过10余年发展，已经成为小家电行业的领导者。在九阳稳健的发展道路上，非常重视中层管理团队的培养。

除了结合公司不同阶段的发展需要进行员工培训，从2002年起，公司每年都拨出100万元的资金用于员工培训，培训包括内训和外训两种方式，每年公司请许多国内知名的营销和管理专家到九阳来授课，九阳员工可以自由选择参加；员工个人也有专门的经费去参加外训。

同时预见到公司在未来一定会出现一个高速的成长期，需要一批既熟悉公司企业文化又要有丰富经验的中层管理团队，于是公司内部形成了一个机制，拿出资金与中国人民大学和山东大学合作，送公司中高层几十人去上MBA，如今他们都已学成毕业，成为了支撑公司发展的中坚力量。

随着终端在销售中力量的崛起，九阳办了一所导购员学校。学校成立之初，九阳将全国各市场的导购精英分批集中到济南，进行为期两周的集中培训，内容涉及导购技巧、产品知识、企业文化、个人素养等各个方面，培训的讲师均由公司里理论和实践经验都非常丰富的各领域的专家担任，更是设立了全国导购总教练一职专门全面负责导购力量和团队的建设。后期，随着导购员的日益增多，九阳又将导购学校办到了全国各地，每年全国各大区及区域不同层次的导购培训连续不断，无论在北国，还是在南国海岛，到处都是九阳导购训练营的身影和雄壮的口号声。近3年的探索，如今九阳导购学校的学员已达到3000余人，各大区都设立了专职的导购教练，每个经销商都培养了自己的导购主管，层次分明的导购队伍和培养体系已经初步建成。

2004年，公司特别建立了内部培训师选拔和激励机制，聘请公司各岗位的核心骨干和专业技术人员20余名成为九阳培训师，范围涉及与公司经营有关的各个方面，这些九阳内部的培训师在公司或部门范围内组织授课培训，将知识信息资源充分共享，也推动了公司内部学习竞争的气氛。年底公司根据培训师授课的效果进行评估和奖励。

安徽卫视：培训为每一次“变脸”做准备
在全国电视台中，安徽卫视的客户服务优秀已经是出了名的，如今，优秀的服务已经成为他留在客户中最为深刻的印象。而安徽卫视优秀的服务，源自于多年重视培训的积累。

安徽卫视的培训思路与众不同，除了对自身员工进行各种各样的培训外，还对自己的客户进行培训，他们把培训的对象转化为业务变化的相关者。为此，安徽卫视成立了大客户服务中心。

对员工的培训，主要来自于服务细节的培训，比如通过户外拓展训练的开展使得员工的服务行动一致，通过规范的文件训练和流程训练，你可以看到与众不同的一面：比如活动邀请信里对于提醒客户在参加活动时必须注意的细节，他们会用特别的图形加上一句“温馨的提示语”，让客户感觉到由衷的舒服。而在每一次开展活动前，每天客户都可以收到短信，提醒活动地的天气以及活动路线地点，更是让你感觉到一种受尊重的感觉。

安徽卫视的大客户服务部，每年会通过深入发现广告主在市场发展过程中存在的一些共性问题，请专家为这些客户做培训课程，使得这些客户扫清前进中的思想认识，和安徽卫视在市场拓展方面保持一致。

安徽卫视还抓住每年自身变化和创新机会，举办客户沟通培训会。安徽卫视每一年的“变脸行动”（改版）都会邀请客户参加沟通培训，并且请专家在会上为客户讲解为什么自己要变脸，变脸是基于广告主所在的市场发生了什么样的变化，使广告主也感受到了市场在发生着什么样的变化。如今，安徽卫视已经连续5年举办了5届这样的客户沟通培训会。日前，第5届变脸行动在成都伴随着川剧变脸的展示，刚刚成功举办。

华旗资讯是怎样培训新人的

华旗资讯通过发展爱国者系列数码以及电脑配套产品，经10余年发展，在国内数字产品领域已占有一席之地，员工近1400人。


华旗资讯在新人培训方面很有一套，除了公司各种正式的定期培训课之外，通过制度化部门领导带新人的培训制度，使得这种旧有的“师傅带徒弟”的训练方式，通过制度，保障了这种传统方式有发挥优越的培训力量。

公司对部门主管的考核，在有新人进来时，严格规定了一系列主管必须做的工作，比如企划部规定，主管该如何带领员工看市场，主管应指导新人阅读相应的营销书籍。在看市场方面，公司通过手册写明新进员工必须熟悉的细节（比如站柜台的训练以及要把站柜台发现的问题每天通过日报的方式汇报给主管），而在图书阅读方面，公司已经不仅把要看的什么书做了制度上的规定，还在制度上规定了一些相应动作，要求主管必须对新进员工进行考核。

新进员工的进步程度，直接和主管的绩效相结合，如果新进员工进步不大或者不能适应公司的工作，则该主管就要负连带责任，而如果新进员工进步明显，主管就可以获得奖励，而且如果新进员工晋升，那么该主管就会首先获得晋升。

扩展阅读

版权声明：