进一步深入分析，就是企业内部没有一套健全的员工职业生涯发展规划机制，员工在组织内部没能充分实现职业发展。那些经常性对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经营状况陷入一个恶性循环。因为员工难以在组织内部得到发展和提升价值，这必将打击员工的积极性和奋斗动力，所以，在这样的企业中员工缺乏发展的安全感。

员工获得职务晋升或自我价值的提升，是其职业生涯发展在组织中的具体体现。企业在对员工职业生涯发展的引导上，必须要做到对员工真正关心和负责。我本人更倾向于进行企业内部储备人才的自我培养。不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部招聘，企业尽量实现内部人才供给，注人的新生力量往往只是企业中最基层的人员。人们希望加入这样的企业，因为企业为他们提供了足够的成长空间口如何做到这一点，不同的企业有着不同的人才培养战略，但是要谈到他们的共同点，那就是真正做到了关心企业每一个员工的职业生涯发展，并为此提供必要的条件和创造合适的环境，负责任地培养企业的每一个员工。实际上，企业完全可以做到，做到这一点并不难，关键是企业的人力资源管理者是否意识到这样做的重要性。

每一个员工都希望得到企业的重视和关心，企业又如何体现对员工的关心呢?对每一个员工而言都能享有同等的机会，获得在组织内部的发展，如根据员工的职业生涯规划，对每一个员工都提供充分必要的锻炼机会，且员工在组织的发展过程中，企业提供最大限度的辅导和指引。能做到这些就是对员工真正的重视和关心。

那么又如何体现对员工的负责呢?能保障员工在组织内部得到有效的锻炼，提升自我的价值；保障员工在不同的职业发展阶段能成功顺利地过渡，这就是对员工的负责。

引导员工的职业生涯发展，是个严肃而认真的话题，来不得半点的表面工作。在这里给大家介绍一个员工“晋升三步走”的模式，希望可以为企业的人才培养战略提供一点参考借鉴性的思维。

在介绍这个模式之前，首先要纠正一个错误的观念，再提出两点看法。

哪些人是管理者?

不要错误地认为只有处于领导岗位、拥有领导职务的人，才是企业的管理者。企业中的每一个员工都是企业的管理者，对每一个员工，都要将他视为一个管理者来培养。为什么呢?因为即使他只是一个生产线上的普通工人，他也要能对所操控负责的机器设备和零部件进行有效的管理。我们可以从另一个角度将管理分为管人、管事、管物三个层面，根据工作性质和职务的不同，有的人对这三个层面都要进行管理，而有的人只负责一个或两个层面，但是不管怎样，每一位员工实际上都充当了一个管理者的角色。

企业需要什么样的员工?

企业不应聘请一个没有想法的员工为企业工作。在招聘中，哪怕应聘者他的基本条件素质都很出色，完全符合岗位的要求，但如果他缺乏想法，这样的人也绝对不能聘用，因为他不具备作为一个管理者最基本的素质。没有想法，就表明他缺乏继续向上发展的动机，缺乏动机也就缺乏了工作激情。不难发现这样一个事实，为企业贡献价值最大的员工，他们的动机性也是最为强烈的，动机性越强，他在工作中做出的成绩也就越大，动机，性与贡献价值呈正相关的关系。
如果一个员工欠缺工作激情，可想而知他对企业的贡献能有多大?

多长时间才符合晋升条件?

员工进入企业的第一年时间内，一般不应参与晋升评定，因为这一年是他在本企业中进行基础技能和经验积累的一年，大部分岗位必须要顺利、完整的工作一个年度才能全面考核他是否胜任了本岗位工作。所以，在未满一年的时间内，这名员工的业绩即使非常出色，也不会破格考虑提拔，但是这并不表示否定他的出色表现。有的企业认为这不合理，认为有能力就要让他上，不应有什么限制。但是我可以说这种做法是草率的，是对员工不负责任的一种盲目行为，在后面的阐述中会得到论证。

“晋升三步走”模式的具体内容如下。

晋升第一步，跨入“优秀行列”

员工工作满一年，即会对他过去一年的工作业绩进行综合考评。考评的标准尺度一定要绝对客观公正，部门业绩排名前10%的员工即跨入“优秀行列（outstanding line）“。每年进行的年度考核都为员工提供了发展的机会，这里没有工作资历深浅的限制，大家事有同等的竞争机会。跨入”优秀行列“并不意味着他们可以获得晋升（不论是职务的晋升还是职级的晋升)，因为他们还需接受挑战任务，就是完成积累所必需的专业知识并达到要求的水平。比如说要从业务代表成长为业务主管，那他所要获得的新的专业知识将涉及销售管理、培训、考核、电脑操作水平等。同样，如果要从业务主管成长为销售经理，则所要获得的新的专业知识将涉及市场营销、基本的人力资源管理技巧(如招聘、员工关系处理等)、基本财务知识、基本法律常识等。这个积累过程没有时间限制，惟一的条件是必须使自己的绩效保持在”优秀行列“之内。

所要积累的专业知识有以下三条途径获得：第一条途径，自己购买或借阅公司相应的书籍，利用业余时间自修；第二条途径，申请参与公司组织的相关培训；第三条途径，通过相关的职业资格考试获得认可的资格证书。在员工认为自己已完成相关专业知识的积累后，向人力资源部门提出测试考核申请，由人力资源部门组织这些员工在他们认为合适的时候进行基础知识的综合测试，通过测试则可以进入下一阶段。采取第三条途径获得资格证书的员工可以同等视为通过了综合测试。没有通过测试的人员，原则上要半年后才能再次提出测试申请。实际上员工完成这一积累过程的进度有所不同，这与他们的学习能力有关。其余尚未跨入”优秀行列“的员工，说明他们还有待于在目前岗位上继续锻炼提高，但大门始终向他们敞开。

晋升第二步，”横向交流“的实习

完成了专业知识理论的积累后，员工可通过”横向交流计划(exchange plan)“的方式获取其他相关部门专业领域的实践工作经验。人力资源部门开始为这些员工制订”横向交流“计划，确定实习部门、实习辅导员、实习内容、实习方式、实习时间、实习评估。在人力资源部门与相关部门完成协调后，员工正式进入实习阶段。实习部门将安排一名指定的辅导员，指引他完成整个实习过程。实习的内容主要是熟悉了解该部门在组织中发挥的作用、主要工作内容、工作流程、工作指标要求、现有部门制度。采取的实习方式上，有条件的岗位可以上岗锻炼(如业务岗位、培训岗位、生产岗位等)，条件受限制的岗位可以采取真实模拟(如编制某项财务预算、编制基本财务报表、制订市场规划、整理法律文件材料等等)。实习的时间长短根据岗位的不同灵活确定，一至四周都可以。实习结束，员工撰写实习报告、实习体会，辅导员给出实习评定，交人力资源部审核、备案。实习评定通过者，证明不仅掌握了对目标岗位所应具备的相应理论基础，同时拥有了基本的实操经验，可以进入下一阶段的考查。没有通过评定的人员，辅导员、该名员工和人力资源部一起，提出改进目标和计划，并形成书面备案，原则上要半年后才能再次提出实习申请。

有些人可能提出疑义，认为这样会浪费不少时间，这类员工实习肯定脱离了原来的岗位工作，全身心投入到实习中，而实习部门还要安排一个辅导员为辅导他而占用时间和精力，会影响他的本职工作。其实所有的这些顾虑都是多余的，这种实习实际上是一种在岗式的培训、一项
轮岗训练，只是员工被派往了另一个岗位进行培训锻炼。既然是培训，那么企业必须要保障给予员工一定量的培训时间和培训资源。安排一个辅导员，他的性质只是兼职，仍然是以他的本职工作为主，这样的机会也将为部门内部培养优秀的培训员创造锻炼的机会，因为培训不仅仅只是培训部门的事。而企业为此投入的时间和付出的薪酬就是一种投资，一笔企业培养储备人才的投资，这份投资与创造的收益相比是微乎其微的。另外，这些员工已经具备了相应的专业知识、理论水平，所以他们上手会非常快，不会因指导他们而付出大量的时间，他们更多的是将所拥有的知识在实际工作中进行验证和实操，从感性认识上升到理性认识。

晋升第三步，”代理人“的考察

员工在具备了相应的专业、知识、理论和基本的实践经验后，不能就此断定他就一定能胜任目标岗位的工作，因为仅有理论和经验还不能说明他具备了必要的管理能力。如何考证?必须对他的管理能力要有所预知。”代理人计划（agent plan）“就是一个有效的预知途径。通过第二步考核，符合资格条件的员工，将安排在本部门内轮流暂时代理上一级直属领导的部分职能，除了决策性的审批权限外，其他计划、组织、协调、控制职能可根据他的表现逐步放开。这个代理时期应根据不同的岗位级别要求来适当设定，可以设置两至八周的时间。直属领导和人力资源部门在此期间对他的表现进行观察，在必要的时候参与指导、纠正。代理期结束后，代理人做出书面自我评定，直属领导给出《代理期工作评价》，人力资源部门进行审核评定。如果代理人达到了该岗位的各项基本要求，说明他已成为了一名代理岗位的侯选储备人才，在相关岗位空缺的时候，他将得到晋升候选人的资格。如果代理期结束，该员工没有达到该岗位的基本要求，直属领导、人力资源部和这名代理人，应共同进行仔细检视，分析他在哪些管理能力方面还有欠缺，这些方面应如何加强，采取怎样的途径得以改善，制订出一个改进
计划。以便在下次机会来临时，能有更好的表现。

如果某岗位出现了一个空缺，而只有一个晋升候选人，则他顺理成章的可以实现晋升，但如果有多名晋升候选人竞聘一个空缺职位，则在这些候选人中确定第一候选人、第二候选人或第三候选人，优先晋升第一候选人。每年都会有数个岗位出现空缺，因为企业的大部分层面都应保持一定的更新率和淘汰率，只有这样才能使企业各个层面的员工保持较高的素质。当然会出现这样的情况，即几个侯选人竞聘一个空缺职位，剩下没能晋升的候选人怎么办?还会有下一批新成长起来的候选人加入进来。其实这种情况对企业而言正是一件好事，因为在该层面上充分实现了储备人才的供给。没有得到晋升的员工，可以选择等待下一次机会，也可以选择离开本企业到其他企业去继续新的职业发展。

培养出来的人才在内部无法实现晋升而离开企业寻求新的发展，这样培养出来的人才是否是一种浪费?答案是”不“。在充分实现内部人才供给的情况下，不要限制员工的职业发展，应肯定并鼓励他们去实现自己的价值。因为这些员工都是通过努力为公司创造优秀业绩而跨入”优秀行列“的。他们不论是在企业内部还是外部实现了价值都是为其他正在努力的员工树立了参照榜佯，只有为企业做出突出的贡献，才能获得这样的机会。反之，如果企业因空缺指标的约束，而没有将实际能力已达到普升标准的员工列入候选人之则，则实际上是对他们成绩和价值的一种否定，限制了该类员工的发展，这样反而不利于在员工中蕾造向上奋斗的积极庄和动力，这对企业造成的不良影响和后果将更加严重。实际上，这类员工离职的比率并不高，所以，企业应充分肯定那些达到要求的员工的成绩和价值，真正关心员工的职业生涯发展，这种企业文化对组织发展的影响力是不可估量的。

“三步走”的晋升机制具备以下几大优势

1.晋升制度透明，员工机会平等。值得一提的是，员工跨入”优秀行列“之后，所有的申请都是直接向人力资源部提出，这样避免了其直属领导对于该员工职业发展的干扰，消除了员工的顾虑，所以制度非常透明。

2.有效保障了人才培养的质量，减少企业因用人不当而造成失误的发生几率；同时，也确保了员工得到真正的锻炼和提高，体现了企业对员工的爱护和责任心。

3.建立起了内部储备人才库，使员工在组织内部有足够的成长空间。

4.创造出良好的工作、竞争氛围，使员工坚信只要努力工作，做出良好的业绩，企业就会给予他向上发展和提升价值的机会，这样将使员工更加有积极性和动力投入工作。

5.即使没有得到晋升的合格候选人，离开企业发展的比率也不高。为什么?因为，员工更关注一个企业的工作环境，在这样的企业，真正对员工的负责正体现在对他的培养上，即使现阶段没有空缺的职位给他，但并不意味着下一次没有，如果他获得晋升之后，在新的工作岗位通过1年或2年的锻炼，再次跨入”优秀行列“，意味着他将继续获得企业对他的更高层次更全面的培养，而这样的机会不一定能在其他的企业获得，所以，此类员工因初次未实现晋升目标而离开企业发展的比率不会太高。

6.使员工由被动培训转变为主动培训，并自主进行必要的投资，减轻了企业培训投资的压力。如员工可以有三条途径积累专业知识，购买书籍自修和参加职业资格考试都需要员工对自己进行投资，而企业对他们投资主要体现在为胜任岗位所必须的特殊技能培训和员工因离岗培训付出的时间薪酬成本。这样，员工的培训就成功实现了由企业和员工共同投资的最优组合。这样的机制，也使得在员‘工中蕾造了主动学习的氛围，这正是一个学习型组织所必须具备的。

归根结底，企业应根据自身的性质，建立符合企业发展的人才培养战略，晋升机制是这项战略的主要实现方式，不论采取怎样的模式，把握一个根本点就是真正做到关心企业每一个员工的职业生涯发展，并为此提供必要的条件和创造合毒的环境，负责任地培养企业抢每一个员工。

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