企业人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。

战略性人才储备的两大途径

战略性人才储备有两种方式：其一，外部招聘；其二，内部培养。

外部招聘与内部培养这两种方式在储备人才方面，皆有各自的优劣之处（见表1）。外部招聘的人才，绝大部分为高级管理人员和专业技术人才，企业希望通过招聘能够直接获得具备高技能与经验的资深人士，但这样的人员在技能与绩效不匹配时，就会发生人才流失的现象；而内部培养针对的多是新入职与有望内部晋升的人员，帮助员工规划职业生涯，提升专业能力。这一部分员工对企业的忠诚度较高，不易流失。



获取方式
优点
缺点

外部招聘
1、引入新血液、新理念；

2、建立卓越绩效的新标准；

3、能迅速增加数量或改变技能。
1、具有丰富经验的人才数量有限；

2、新进员工对于企业的战略目标、价值观和文化可能较难融合。

内部培养
1、以发展和晋升机会激励和保留人才；

2、保持企业绩效、质量和文化水平；

3、内部培养人才的成本通常比从外部 招聘有经验的人才低。
1、通过内部快速培养人才通常较困难；

2、招聘和吸收有经验的人才能力下降；

3、预期终身雇用可能导致职业道德下降。


表1 内外部招聘的优缺点比较

外部招聘三大要点

通过外部招聘储备人才需要关注三个要点：把握准确的招聘时机、明确招聘需求、选择适当的招聘渠道。

把握准确的招聘时机

企业招聘发生的时机有很多，作为战略性人才储备的第一步，我们必须把握好招聘的准确时机。一般而言，按照企业发展的生命周期，在下列四个阶段最适合进行员工招募：

初创时期 企业刚刚成立时，需要建立起一个相对完善的组织框架，在此阶段，企业发展所涉及的各职能与管理岗位都应当进行人员招募。但由于企业才刚刚起步，因此编制不可过大，注意把握招聘的规模。

成长时期 在此阶段，企业等高速发展的状态，的市场份额增加，业务范围扩大。因此，应根据企业业务发展的需要，增加人手。

成熟时期 企业在成熟期内的人员一般不会有大规模的变动。所以，这一阶段的招聘应针对部分空缺的岗位来进行。

衰退时期 企业在衰退期内，面临许多问题，其中调整和淘汰不合格员工，是一个成熟企业所必须经历的事。在这个阶段，企业为了能持续稳定的发展，应适当招募有能力出色的人员来替代被淘汰的员工。

明确招聘需求

企业的招聘需求受到很多方面的制约，如，人—岗匹配的程度、外部市场的供给状况、内部渠道的分配方式等。

明确企业招聘需求必须了解：

·是否真的存在空缺岗位？是否符合企业的战略发展规划？

·管理者是否了解现有员工的能力？完全发挥他们的作用了吗？

·管理者是否尝试了其它的方法？（如工作重新分配、借调、外包等）

选择适当的招聘渠道

在选择招聘渠道之前，我们需要对各种招聘需求与渠道进行分析。

首先，了解企业需要招聘的人员数目以及他们在数量、结构和素质上的分布情况，需要有工作经验的占多大比例等。

其次，明确企业需要何种知识、能力与经验的人才。（是最优秀的，还是最合适的？）

再次，考虑是否聘用全日制员工，是否采用外包或派遣的方式。

最后，分析企业可以通过哪些渠道进行招聘，及其各自所采用的招聘流程（见表2）。

渠道
方式
优点
缺点
适用岗位

1、媒体发布招聘广告
通过报纸、电台、专业杂志、马路张贴广告，吸引应聘人员。
传播广、容易吸引广泛人才应征、达到宣传企业的目的
筛选工作量大、费用高、有时效性、录用率低
中低层的岗位、需求量大的岗位

2、人才招聘会
参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场集市
时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向
挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差
初、中级人才或急需用工

3、职业介绍所或就业服务中心
由职业中介机构或就业服务中心介绍
介绍速度快、费用低
中介服务质量普遍不高
初、中级人才或急需用工

4、委托猎头公司
委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才
针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助
费用高、周期长
高级专业技术人才、高级管理人才

5、员工内部推荐
员工推荐熟悉的人员到企业就业
背景了解、沟通顺畅、适应环境快、成本低
较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度
高中低层岗位均可以适用

6、校园招聘
直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习
了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高
工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续、费用巨大
后备人才储备岗位


表2 六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析

结合企业招聘需求，通过对各种招聘渠道方式、优缺点与适用岗位的分析，我们可以找出最恰当的渠道来进行战略性人才储备。

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