一、概述


　　企业是有民族性的,任何民族都有自己特定的文化,任何企业都强烈受到本民族文化的影响,形成了特定的企业文化。美国由亨利·福特和阿尔弗雷德·斯隆创建的大量生产方式和日本由丰田汽车公司创建的精益生产方式〔1〕都和本民族的文化特征紧密联系在一起,形成了各自不同的企业文化形式,这种形式深深影响着日美汽车的兴衰史。

　　企业文化是伴随着企业的诞生而产生的,但把企业文化作为一种管理理论来研究,是从80年代初开始的。企业文化作为企业管理的主题，上升为一种新的管理理论，则是70年代末、80年代初，美国学者在开展日、美两国企业管理比较研究中提出的。美国管理学界最具代表性著作，如:《独占鳌头的日本》、《Z理论》、《公司文化》、《寻求优势》、《赢得优势》等，这些著作的发表为企业文化理论的产生和发展勾画出一个大致的轮廓。日本企业界把先进的科学技术和卓越的企业文化形象地比喻为企业腾飞的“两翼”，这种比喻是十分贴切的。

　　企业文化是把企业作为一个文化实体来研究的理论,它的实质是以人为中心,以文化引导为根本手段,以激发工人的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。〔2企业文化杂去业发展发挥越来越大的作用,对企业经营管理的影响深远,本文就基于不同企业文化对绩效考核系统展开探讨.

　　二、当代美、日、中的管理思想及其企业文化特征

　　(一)非理性倾向的美国管理思想及其企业文化特征

　　1.追求利润最大化是企业的终极价值目标。美国企业是独立自主的经济组织,组织的一切活动都可以归结为经济活动,因此组织活动的终极目标就是讲求经济效益,追求利润的最大化。企业获利状况不仅决定着企业的前途和命运,也决定着企业及企业家在社会中的形象和地位。

　　2.强调企业管理目标的可变性和适应性。美国企业把自己的目标纳入变化的环境中进行管理,使企业管理从封闭式转向开放式,由静态变为动态。

　　3.倾向于硬性管理的“传统文化”向弹性文化的转变。一改硬性管理的“传统文化”的作分，美国企业认为,只要原则问题不乱,在某些方面有一定松散反而可能有好处,因为它留给了职工以自由发挥的余地,并可激发职工的创造力,而这正是企业的宝贵财富。

　　4.塑造以人为核心的企业文化。认为人的因素是第一位的,企业管理应该研究企业文化等涉及到人的价值观的管理哲学,发挥出一种新的以活生生的人为核心的带有感情色彩的管理思想。强调平等的竞争,突出个人的能力和作用。

　　5.推行弹性管理。严格的生产经营计划有时使企业陷入别无选择的境地,只有从刚性管理转变为弹性管理,计划指标才能随时间和环境的变化而具有可调性和可操作性,给目标确定一个波动范围或制定几套目标,要比单一目标好。

　　6.管理决策的半定量化。数值化的决策或预测模型不仅难以与实际要求相一致,而且各种改进所带来的决策或预测精确度几乎被企业环境变化的不确定性所抵消,因而利用定性或半定量的方法应是企业决策的可供选择的途径。

　　7.强调建立庞大的、不拘形式的、具开放性的信息沟通系统。通畅的信息沟通是现代企业管理的一项重要原则,也是企业生存所不可缺少的条件。

　　8.提倡全员参与式管理。满足职工需求不一定会有高绩效,但若不满足职工参与管理的愿望一定不会有高绩效。人是最宝贵的资源,应强调参与、民主。

　　9.追求卓越、追求变革的创新文化，企业敢于面对风险的挑战,坚持不懈地创新。

　　10.管理人员知识、经验的多样化、国际化

　　(二)以和为贵的日本管理思想及其企业文化

　　日本的管理思想包含了两个要点:一是以人性为导向;二是社会导向。

　　1.在管理型态上,日本企业强调组织、集体主义。每个职工都要视组织利益超越个人利益之上,强调对组织的忠诚性。日本人的价值观念更强调企业目标与社会目标的协调和统一,企业一般具有追求自身经济利益和报效国家的双重目标,员工将爱国之情体现和落实在对企业的效忠上。

　　2.在人事管理上,实际终身雇佣制和年功序列。也就是职工从新人训练起,以思想稳健、人格完善为选择的基准,同时,考核一个人要以经历、学历为主。

　　3.重视无形资产管理。无形资产是指企业所拥有的可以产生效益的知识成果和精神成果,它包括科技成果、经营管理成果和精神成果,牺牲有形资产来增加知识成果,投入有形资产来激发精神成果,成为日本企业的管理准则。

　　4.提倡以人为重点的管理。最大限度地发挥职工的主观能动性和创新意识,是企业一切工作的出发点。

　　5.重视企业形象的塑造。要求全体职工根据社会环境的变化,建立、维护和发展企业与社会公众之间融洽和谐的关系,认为良好的企业形象是企业经营活动中最重要的财富,是企业生存的基础。

　　6.以社会需求为导向组织生产经营。要求职工技能的多样化和建立弹性生产组织方式及柔性生产自动线。

　　7.尽量缓和因差别待遇和竞争而产生的职工思想对立。

　　（三）儒家典范中国的管理思想及其企业文化

　　儒家文化渊源于中国,这是在中国发展以人为本的企业文化理论的得天独厚之处。诸如,儒家思想中的勤劳、爱国、孝敬父母、尊老爱幼、遵守公德和纪律、和为贵、与人为善等一直是中华民族的传统精神,也是企业文化的灵魂与脊梁。孔子崇尚的“天地之性人为贵”,“为政以德”主张,对于企业的领导者如何不只凭权力建立威信和征服人心,而靠“非权力的影响力”,如自身的道德、才能等去获得职工的服从和信赖,都具有十分重要的作用,为企业文化的确立奠定了理性基础。

　　1.热爱中华、振兴中华的理想这是中国企业最典型的特点的体现，企业文化和政治思想工作想结合。企业的精神文化往往体现政治，体现在不同时期的企业爱国思想，又振兴中国，到振兴民族产业等。在企业内部政治思想工作是必备的。

　　2.艰苦奋斗，勇于开拓的创业精神.中华民族素有吃苦耐劳、勤俭朴素、勇于开拓、顽强拼搏的传统。中国的企业强调员工的奉献精神,如鞍钢的孟泰精神，大庆建设初期的“人拉肩扛精神”、“干打垒精神”等。

　　3.古为今用、洋为中用的企业文化思想意识改革开放以来,中国的企业文化建设,既注重发掘和吸取古代优秀传统组织管理思想,又努力学习现代西方先进的企业管理思想，竭力塑造中国特色的企业文化。

　　4.重视人与人之间关系的伦理思想

　　中国传统文化历史注重人际关系，所谓“天时不如地利，地利不如人和。”因此对于人际关系的重视构成了中国企业员工行为的一个重要特征。在日常工作及生活中，如何搞好彼此关系，往往成为首先考虑的一个问题。

　　5.追求标准模式和大一统思想尽管随着市场经济发展我国企业文化建设有了多元化的端倪,但由于传统文化的巨大惯性,尚同重群,寻求某种一般化模式、追求大一统思想仍是当今中国企业文化建设的一个特点。这一点可以从千厂一面的管理模式和千篇一律的企业精神表述上见其一斑。

　　6.实用、功利、形式、经验主义影响较深许多公司的企业文化建设,常持实用主义的态度,功利特征明显,形式主义泛滥,凭经验和感觉行事,缺乏哲学指导和理性的深刻,因而就缺乏其对企业发展的引导作用,竞争力不强,生命力不足。

　　7.注重“人治”,轻视理性与“法治”历史传统文化的深刻影响,使我国的企业文化目前从总体上讲仍表现出很强的“人治”特色,缺乏追求理性和法治的精神。随着社会的变革和进步,相信未来中国企业文化将会向淡化“人治”、追求“法治”的制度型企业文化方向演化。

　三、基于美日中文化的绩效考核体系实证分析

　　在不同文化支撑下的企业管理体系是不同的，即便是同样的管理体系，其管理绩效差异也是显然易见的。以下结合各自企业文化特色，通过上汽通用五菱股份有限公司、江淮汽车股份有限公司、湖北十堰车桥股份有限公司以及湖南衡阳分顺车桥股份有限公司，对比分析其绩效考核体系体现的文化特征。

　　3.1美式文化的五菱

　　上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业，现在采用“五菱化”的通用管理模式，其绩效考核运用关键成功因素（SCF）和关键业绩指标（KPI）结合的平衡记分卡式的SPQRC系统，也即战略实施工具－业务计划实施（BusinessPlanDeployment）。

　　BPD是一个标准的流程，融入通用的全球制造系统（GMS），将企业的战略目标和绩效考核有效的结合在一起。BPD紧密围绕公司战略，将战略层层分解落到实处（见图1BPD计划编制图），使上汽通用五菱复杂的组织统一行动，在五个关键范畴内实现整个企业目的：安全、人员、质量、响应和成本。

　　

　　BPD是动态的，仅将企业的战略和企业的绩效考核有机的结合，其融入PDCA循环模式，每一工作层面，每一项指标都是采用PDCA循环，以月为单位，以便随着环境的变化调整目标。

　　BPD的最终目标是不断改进。通过BPD将企业战略的分解，结合PDCA循环使每一目标更具实用性、操作性和情景化，从而不断改进和提升企业的竞争力。

　　BPD的最大特色之一在于员工的参与－360°开放式沟通方式。在企业内部实行开放式沟通方式，要求企业领导开门办公、经常倾听员工意见、进行现场管理、为员工提供支持、指导和树立榜样。在绩效考核制定中，鼓励员工参与，采取员工合理建议，保证绩效考核的合理规范可操作性。在绩效考核中，员工对于绩效考核的标准和结果有权知道What－How—Why，意见直接向上司反映，对于合理意见，经继续反馈予以解决，同时给予表扬和鼓励。

　　3.2日式管理下的江淮

　　安徽江淮汽车股份有限公司，现引进日本丰田的管理机制，现采用关键指标法（KPI）JAC绩效评估体系(见图2)，该绩效考核体系是一种融合了关键绩效法和360度绩效评估的方法。JAC绩效评估体系分两大板块，即经理层绩效考核体系和基本员工绩效考核。

　

　　JAC基于发展战略的考核，根据企业期间发展战略的片中强调某一些指标的权重，以引起员工足够的重视，但不能全面执行战略。对于考核等级实行比率分配：优秀25％，合格70％，5％不合格。在考核中表现不佳（在末位淘汰范围之内）的员工和管理人员将依规定职位逐级下降。


　　JAC融合了关键绩效法和360度绩效评估，强调评估的公平性，但其融入了中国的人际特色,考核结果不理想。引入丰田管理方式后，强调员工建设，鉴于员工的素质较低，加强了对员工基本生活习惯的考核，树立了企业崭新的精神风貌。

　　在绩效考核的制定和执行中，政策硬性化，强调员工的服从，尤其在考核标准的制定上。在考核的意见反馈上：月度考核结果下达后，被考核人对考核结果如有异议，可越一级向上申诉；如再有异议，可到人力资源部申诉。

　　3.3中国特色的十堰车桥和分顺车桥

　　十堰车桥从2004年至今，实行的是KPI绩效考核体系；之前一直都是实行的EVA考核体系；分顺车桥实行KPI绩效考核体系。两者是典型的中国式的绩效考核体系，都是立足于提升企业的竞争力，但是存在很大的中国式问题：

　　1.绩效考核体系不能结合企业发展战略，体现不了企业的发展目标，功能单一。

　　2.绩效考核指标定性化。可量化的指标少，更多的是定性指标，添加了更多的人为因素。

　　3.考核指标统一化。考核指标更多的是统一性指标，不能突出岗位和工作的特殊性。

　　4.指标的分解不合理。指标的分解不能突出部门的特性，同时还存在分配不均的现象。

　　5.考核方法单一，层级制度的考核方法，难以支撑缺乏定量考核体系。

　　6.考核结果很难体现工作的差异性和岗位的特殊性，尤其考核指标的统一性，从而不能体现岗位的特殊性

　　7.考核中“人和”因素突出，尤其在上级考核下级时，定量指标的缺乏，促成的考核的人性因素的发挥。

　　8.薪酬体系不配套。薪酬中的绩效工资要么不能兑现，要么根本体现不了绩效考核结果，更多的是一种形式。

　　3.4绩效文化对比

　　上汽通用五菱是典型的美国文化和中国文化的结合产物，其绩效考核更多地体现美国企业文化：采用通用的制度，但强调本土化；将绩效考核和战略执行融为一体，提高战略和制度的执行性；BPD的PDCA动态循环，将企业的目标和制度随着环境动态调整：鼓励员工参与，突出员工个人能力，尤其是高层领导的魅力；开放式的沟通，突出以人为本，促进员工参与的积极性。

　　在江淮，典型日本文化的融合，强调员工服从的同时加强员工思想技能建设，开展学习型组织建设，更好地培养员工，树立企业形象。考核体系融入360°评价法，立足全方位评价员工，有效实施地保证来自于，指标体系的定量和强制性。

　　而相对落后的中国传统式的考核体系，“人和因素高”，高层难以量化。绩效考核体系定性化，标准统一化，不具有操作性。最重要的是，绩效考核不能和企业的战略项结合，功能单一，绩效考核的好坏不能代表企业总体业绩的优劣。

　　四.总结

　　本文以实例从企业文化的角度分析了国内汽车制造企业的绩效考核体系，指出中国传统管理的不足，其有待进一步深入研究，为中国企业的改革和合资提供更多的借鉴。

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