2009年5月24日，金华的黄小姐在公司小卖部买了一瓶银鹭牌花生牛奶复合蛋白饮料。这本是生活中稀松平常的一点小事，一个根本不足以让任何人关注的细节。然后，不幸就此发生。谁曾想到，瓶子在打开瞬间爆炸，强大的气流使瓶盖飞了出来，炸碎树脂眼镜，并直接伤到右眼。同事见状迅速把黄小姐送到了金华市中医院。经医生诊断：右眼球破裂伤(角膜裂伤、晶体裂伤)。

事后，黄小姐亲属联系了厦门银鹭集团企业在金华的经销商余经理，原以为银鹭这样的大公司能迅速并令人满意的处理这件事情。令人始料未及的是，在与经销商交涉过程中，提出厂家先垫付部分治疗费用，待当事人治愈出院后根据《消法》相关规定进行结算赔偿的合理请求，却遭到经销商拒绝，且态度蛮横敷衍推委。

自从2008年起，公关危机事件越来越频繁的映入平凡消费者的眼帘。上至2008年发生的康师傅水源门危机事件，三鹿三聚氰胺事件，万科捐款门事件，下至刚发生不久的王老吉中药添加危机事件，台湾进口红牛添加可卡因事件，银鹭花生牛奶爆炸事件等。危机公关的必要性从著名跨国企业一步步地走向国内企业。但是国内企业与跨国企业相比，显然缺失专业的危机公关意识和专业能力。

国内公关危机为何越来越频繁的出现，主要有以下几个原因：

第一，企业长期缺乏对市场规律的尊重。企业内部缺失一种尊重市场规律的企业文化，这就如同一棵树，如果从根上产生问题、腐烂了，即便外表再繁荣，销量再好，终究逃不过危机事件的发生，该是你的就是你的，只不过是时间问题。

第二，消费者消费意识、安全意识和维权意识的提高。如果说早期三株口服液危机中消费者的意识还比较弱（其实也不弱，想想三株和秦池因为危机事件的影响就知道了），企业在成长，消费者也在成长，积累了十几年的消费经验。消费者不再愿意“忍气吞声”，对我有所伤害我就要维护权益。即便是没有直接伤害或实质伤害（并不是每个人都买过康师傅矿物质水，但是却遭到了大部分人都抵制）。消费者维权意识的加强让企业的危机“难逃法网”。

第三，新行媒体的传播力量。我们可以看到，企业危机事件的加剧越来越受到互联网门户网站或是社区的影响，往往是一个帖子，就很可能引起企业的一场危机事件（当然也不排除竞争对手的恶意策划）。

回到我们开头的案例—银鹭花生牛奶爆炸事件，通过搜索我们可以发现，此类事件并不是第一次发生：

2008年10月21日湖南长沙消费者在拧开“银鹭”花生牛奶蛋白饮料准备饮用时，瓶内的气体突然发生爆炸飞溅出的瓶盖击中了她的眼睛，导致其右眼重伤。事发后，厦门银鹭食品有限公司及其业务员态度恶劣，一直拖着不予处理，其工作人员还说爆炸是正常现象。

2006年6月6日，刘女士在某餐馆就餐时拧开一瓶“娃哈哈营养快线”牛奶果汁瓶盖，瓶子突然爆炸，瓶盖击中了她的左眼，造成十级伤残。娃哈哈公司方代理人称，刘女士第一次开启饮料瓶盖时未爆炸，说明该产品并无缺陷。爆炸原因的是由于刘女士储存不当。

。。。 。。。

瓶装饮料发生爆炸事件不只一次，但是企业的反应却如出一辙，自始至终坚持“自己的产品没有质量问题”。其实企业完全可以借助危机事件的积极处理在消费者心目中建立起“负责任，肯担当”的良好企业公共形象，但是这些企业却一味的在推脱责任。

当然，瓶装饮料发生爆炸事件的原因有很多，可能不只是厂家的原因。但是在发生危机事件后，谁应该及时站出来承担相应责任，或是发表相关积极声明？销售商？物流商？生产商？很明显消费者首先要找的就是生产商，产品问题产生的根源在哪里？肯定在厂家。如果厂家在产品运输前加以说明，如果生产商可以在产品包装上标明相关注意事项。。。那么危机事件很可能就可以避免。

不过很遗憾的是，虽然发生了如此多的危机事件，但是厂商依然没有采取积极的改进行动。

说到银鹭牛奶，我想起了银鹭在艳照门事件的处理对策，试想，如果企业可以拿出处理艳照门事件1/10的力量去做好消费者满意工作，说不定消费者会因此增加对其产品的忠诚度。

中国企业和外国企业在危机处理上最大的不同是什么呢？

我个人认为是企业文化的不同，是文化根源的不同。外国企业的危机计划很多都是来自于他们成功的企业文化---对消费者负责的企业文化。但是国内企业的危机计划多来自于外在的计划，而不是根源于企业的文化底蕴。当然，很多国内企业其实是没有企业文化的，更不用说危机计划了。

举几个很简单的例子（以下案例为个人翻译的外文文献）：

第一个：发生在1990年的美国电话电报公司的长途网络危机，根据事后对其公关部经理和员工的采访，我们可以了解到“企业文化的重要性”。实际上，美国电话电报公司并没有危机计划，但是他们拥有良好的企业文化，从公司建立之日起就定理的企业文化理念。危机公关是他们每天都练习的事情，只不过“在不同的时间是不同的强度而已。”负责真诚的企业文化在范尔（Theodore Vail）创立美国电话电报公司之时就存在了，这是美国电话电报公司危机通信活动背后的力量。

第二个：同样发生是美国企业，泰罗事件的危机公关可以说是危机公关的经典案例。约翰逊公司在1982年第一个产品危机时没有一个危机管理计划，公司文化却弥补了这种不足：很多人在公司都感觉公司有危机管理计划，同时遵循它，但是没有人知道它因为他们不称之为危机管理计划。他们都收约翰逊的影响，从他那里继承了很多。尽管公司在运营商有所改变吗但是基本文化没有。公司有四个责任，依次是：（1）对顾客的责任；（2）对员工的责任；（3）对服务团体的责任；（4）对股东的责任。很多公司员工说当他们面对泰罗危机时真诚的信念，他们依照克莱多（Credo）的指示，特别是决定是否收回产品上保持一致：“我们相信我们第一责任就是对医生、护士和病人的，对母亲和所有使用我们产品和服务的人。”

第三个：1984年，当40个顾客在麦当劳餐厅被枪击后（19个人死亡），这家跨国公司倾向于他们的高级经理，而不是危机计划。根据麦当劳通信副总裁理查德（Richard G. Starmann）所言，公司知道如何“做正确的事情”：当没有特别计划时，潜在的经营哲学绘画除了麦当劳对危机的反应。

“做正确的事情”同样成为了1991年卢比餐厅类似危机的基础。根据巴顿说“一个无精打采的，失业的得克萨斯人冲进了他的小卡车，在很短的时间里，他射击杀害了差不多24个男人，女人和儿童。很多人都受伤了。” 拉尔夫（Ralph "Pete" Erben），公司首席执行官，选择了忽视他们设计的危机计划。他说“我们实际上有危机计划。我没有提及他是因为我知道我们的责任”，在枪击事件的两个小时内，他已经赶到了事件地点，安排了10万的捐款作为这次危机受影响人们的解压费用。

最后列举的案例为餐饮行业的危机公关，实际上，称其为危机公关是不确切的，因为这些企业把他们在危机中的活动当作他们企业正常活动的一部分，并没有特意去做危机计划；或者即便是公司有危机计划，但是在危机发生后，企业首先做的并不是按照危机计划去做，而是“做正确的事情”—对消费者负责！想想肯德基的“苏丹红事件”中肯德基的积极公关吧，不仅没有造成营业额下降，反而提升了消费者对于肯德基的美誉度和忠诚度。

反观我国的一些企业，甚至是一些跨国公司的中国企业。当危机发生时，他们不仅没有积极的去“做正确的事情”，而是在思考“如何逃避自己的责任，如何应对那些讨厌的消费者”。。。。。。企业把危机事件当作危险，而不是机遇。危机，危险中孕育机会。听起来很容易的一句话，但是真正碰上了，却忘得一干二净。

想想当年的秦池酒业，三株口服液事件吧。银鹭花生牛奶的此次危机虽然并不会像当年一样影响企业的成败，但是从历史看来，银鹭企业缺乏一种对“消费者负责”的企业文化做支撑。危机发生后，公关越早，标明企业越有承担责任的意愿。如果等到大量消费者受到影响开始抵制产品才开始“赔偿”等公关，显然是“掩耳盗铃”。

个人对于银鹭危机公关的建议：

第一， 承担责任，“做正确的事情”。即然产品质量没有问题，那做个负责任的企业也可以。主动给予事件受伤者关心，承当相应的医疗费用,这是基本了（和企业用来打广告的费用比起来，简直就是太少了）。通过积极应对危机，树立起企业对消费者负责任的良好印象。

第二，公关要趁早。现在就已经有媒体在报道了。Google搜索已经快到1500了，优酷视频也已经上了首页。难道要等到消费者发生实质抵制时才道歉吗？行善请趁早。

第三，立即派人查实此次事件发生的原因。同时及时公布给媒体和消费者，这样会在消费者心中形成“负责任”的好印象。

第四，及时改进产品包装，增加提醒标志。

第五，做点公益活动吧。

危机公关其实并不难，关键是企业要做个“有心人”。及早建立起企业“对消费者负责任”的企业文化，始终如一，还用担心危机吗？不用，危机其实就是企业活动一部分，不需要特别对待，更不必“谈危机色变”。

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