长久以来，跨国公司的掌权者们一直对中国怀着既爱又恨的复杂心情。
　　没有谁不为这个持续创造着“经济奇迹”的13亿人口大国着迷，但它同时也被看作是世界上最具挑战性的市场。
　　在过去20年里，西方的商业冒险家们发起了一波又一波的冲锋。但除去少数幸运儿，大多数在华的跨国公司就像沙漠里失望的寻宝者，明知道下面蕴藏着巨大的宝藏资源，耗费了大量的金钱和人力，却收获有限。
　　事实证明，掌握利用中国市场的生财之道对跨国公司而言是一门比预期还要艰苦的功课。
　　情况直到最近才发生了有利的变化，中国初步融入全球经济，消费者的能量开始释放，跨国公司逐渐能够真正按照自己的意图施展拳脚。
　　但坏消息是，中国市场的竞争也许比眼下世界上任何一个角落都更加激烈。成功者将需要更敏捷、更强悍、更有效率和更有耐心

勇敢新世界
　　事先没有太多征兆，2003一下子就成了“动荡不安”的代名词。
　　美国的“单边主义”终于在新世纪又引爆了一场战争，而你也可以破天荒地看到央视对战事连篇累牍的直播报道，讨论萨达姆和他的十万大军一夜蒸发之谜。
　　而在触目惊心之余，你也会发现“祸不单行”的古老法再次应验，那些认为“全球化”必须付出代价的人士也不难找到新论据：一种神秘而致命的病毒——SARS——正在中国乃至全球引发恐慌。
　　在这个商业热情本应勃发的春天，各大跨国公司的中国员工却不得不戴上防毒口罩咽下苦涩的中药汤。英特尔取消了首席执行官贝瑞特的访华计划。像摩托罗拉这样的大公司两周来已经停止了员工一切国内外商务旅行。由于一名职员家属被怀疑感染，北京的惠普中国有限公司高层不得不召开一个紧急会议，研究是否需要全体放假数天，以避免扩散。日本贸促会的研究人员称，由于总部的工程师无法及时提供维修帮助，很多日本公司非常担心设在疫情重灾区广东的工厂出现问题。而认为“病毒猛于战争”的分析师正接二连三地对亚太地区的经济前景亮起了红灯……
　　毫无疑问，在华的跨国公司又遇到了新麻烦。但是，如果你是一个跨国公司的领导人，你无疑也会对中国官方新公布的数据瞪大了眼睛：在全球经济的一片衰退声中，中国这个GDP总量已经超过1万亿的经济体继续以让人目眩的高速增长——今年第一季度的GDP是耀眼的9.9%，远超过此前市场普遍预期的8.2%，而此前最大胆的国内媒体的预言也不过9%；在去年同期达到创纪录水平并首次超越美国而成为全球最大的外商直接投资（FDI）接受国的情况下，FDI总额在今年前三个月仍实现了56.7%的增长。
　　事实上，在过去20年里，来自中国正负两面的信息不断考验着跨国公司掌权者们的神经。一方面，这个10多亿人口大国持续创造“经济奇迹”。在“开放”政策的吸引下，一股“中国淘金热”终在1990年代初上演——FDI以超过40%的速度增长，并在1993年达到了令人惊讶的175%。
　　另一方面，这个古老国度的商业潜力似乎仍像700多年前马可·波罗游历时那样神秘。拓荒者中被列入失意者的名单上不断增加着像麦道、标致、克莱斯勒、惠尔浦、嘉士伯、辉瑞、微软等骄傲的名字。
　　1997年，英国经济学家情报社（EIU）曾出版了一本名为《跨国公司在中国——赢家和输家》的白皮书。在研究了50个代表性案例，并问卷调查22家跨国公司之后，报告的结论让人沮丧：绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。超过56%的被访者承认他们高估了中国市场的短期潜力，低估了市场竞争的激烈程度。在研究涵盖的9个制造业和服务业部门中，仅仅只有消费品行业涌现了一些真正的成功表率。而在家用电器和制药行业，先行者的巨额利润很快便被蜂拥而至的国内竞争对手侵蚀殆尽。至于其他行业，苦苦支撑是最普遍的状况。
　　在1998年中国FDI增长出现大幅回落的情况下，个案的检讨似乎更变为一种集体的质疑：忍受混乱的商业环境，答应政府的苛刻条件，屈就落后的中方伙伴，支付高昂的外籍经理成本，这一切到底值不值得？
　　通用汽车（GM）中国公司的董事长墨斐(Philip Murtaugh)的回答是肯定的。　1992年GM进军中国的计划最终成为了商业课程的反面教材——几乎没有一家跨国公司曾犯过这样的错误：它对中国市场的预期是每百人中会有一个人会购买“雪佛兰”汽车。结果，在它的合资企业仅卖掉了大约300辆皮卡后，这场试验以失败告终——它并没有意识到这样的车在中国通常是既载人又载货的，而美国人钟爱的两门小轿车对中国人来说显然是太小了。
　　现在，墨斐可以自在地嘲笑那些怀疑通用判断力的人了——2002年，通用汽车在中国的六条柔性生产线共产了各种类型车11万辆，而它生产一辆轿车的利润率是在美国生产同类型车的两倍。“我们有过苦痛经历，”墨斐说，“但是现在回过头来看，我能说在中国的投资是GM几十年来在全球范围内最顺利也是最成功的。”
　　比起通用汽车，电子巨人东芝则更像一个“幸存者”。在家电领域，众多国际品牌与本土企业血战数年并节节败退的故事已广为人知，但你可能并不知道，2001年中国70多家生产彩电的企业中，只有一家盈利，就是生产高档彩电的东芝。“可以想象这有多难，但我们做到了。”东芝中国的总代表平田信正说。
　　这其实是一场集体撞线。几乎每个行业里现在都出现了成功的榜样。根据美国商会去年8月份的一份报告，在中国接受调查的约200家美国企业中有64%称它们的中国业务在盈利。中国国家统计局数据显示，2001年中，3.1万多家外商投资的制造业公司的利润增长了13%，达到174亿美元。虽然利润的增长中有一部分来自刚刚进入中国的新企业，但联合国贸易与发展组织在不久前的一份报告中指出，目前，三分之一的外商在华投资来自那些外国公司的利润再投资，这意味着，这些外资企业的中国业务回报率相当不错。而且，这些公司中有不少正在迅速实现销售额和利润的增长。
　　一些跨国公司甚至开始向中国市场寻求帮助——由于公司在本土和其他地区经营损失严重，它们希望通过在中国的经营挽救母公司。正在走下坡路的电信巨人美国朗讯科技和北电在全球范围经营不力，但是在中国却能够保持盈利。
　　国际货币基金组织（IMF）最近完成的一项针对1990年代中后期外国投资者对发展中国家投资的回报率的研究表明，跨国公司在中国投资的回报率大约为13%到14%左右，基本上与巴西、墨西哥、土耳其相同。这表明在这个阶段中国市场的回报率是同期的其他新兴市场的平均水平。但是那些对中国下注的投资者的运气肯定要比投资印度的好得多——后者的外资投资回报率仅有6%左右。
　　每两天就在中国开出一家新店的肯德基的母公司百胜餐饮集团首席执行长戴维·诺瓦克(David Novak)最近对分析师称：“中国对我们来说完全就是座金矿。”

两条腿走路
　　佳能中国有限公司的副总裁兼首席运营官藏重信隆已经三进三出中国。他的汉语标准得让人惊奇。不久前，藏重拜访了一位中国政府官员。
　　那位官员对他说，以后我到日本一定要参观你们先进的生产线。藏重信隆实话回答：那就去我们的苏州厂看吧，佳能全球最先进的生产线就在那里。
　　藏重还清楚记得1985年11月第一次到中国。那个时候从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。到饭馆进餐时，服务员要求他们拿粮票，让他如坠迷雾。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。
　　自那以后，佳能在中国已陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额达7亿美元。其中耗费1亿多美元的佳能（苏州）有限公司是目前佳能在全球设立的最大工厂。
　　但与之相比，佳能在中国的销售额仅仅占其全球总额的2%。直到入世以后，在中国的销售责任才从佳能香港递交到佳能中国。从2002年1月开始，新成立的佳能（中国）有限公司销售部可以将在中国的佳能生产基地生产的产品直接拿到合作伙伴的经销店中去销售。
　　2002年11月，佳能（中国）有限公司对外正式发布了一系列机构重组和市场开拓的计划，目的是为了“在2005年之前，实现在华销售比2002年增加至三倍”。 佳能（中国）有限公司总裁足达洋六先生明确表示，佳能在中国的发展已从以投资为主的第一阶段进入以市场为主的第二阶段。
　　但足达眼下头疼的是他手下有充裕的生产经理，却匮乏优秀的销售人员。佳能不得不把亚洲营销总部迁到了北京，在中国大规模扩员，将人员编制从现在的270人增加至1000人，吸收更多市场销售和服务方面的人才。
　　几乎绝大多数跨国公司在进入中国时，都面临着和佳能一样的选择：要么把中国视为制造基地进行采购，要么把中国视为消费市场开发。
　　这是两种差异巨大的战略。而过去20年的实践证明，采纳前者往往比后者更容易成功。但波士顿咨询公司上海办公室副总裁林杰敏（Jim Hemerling）现在认为，一个公司要在这里取得长期成功的话，必须把这两种战略非常有机地整合起来。
　　随着中国市场的潜力开始喷发，越来越多的跨国公司开始“一心二用”。通用电气计划到2005年在中国实现50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。而摩托罗拉的目标更加宏伟，到2006年，在中国生产价值100亿美元的产品，购买100亿美元的配件，与合作伙伴进行100亿美元的直接或间接投资。其他像三星、LG、飞利浦甚至本田、福特这样的汽车厂商也有类似的表示。
　　而整合战略最核心的考量就是低成本运作。保证规模经营的优势充分发挥，保证成本结构当地化，充分利用中国有利的生产要素成本，并向中国消费者提供真正质优价廉的产品。
　　两个明显的标志是，越来越多的跨国公司开始在中国设立研发基地。在上海成立的惠普中国软件研发中心，直属美国总部的研发中心，是惠普在全球的第四个研发中心；戴尔中国设计中心是戴尔首家海外研发机构；诺基亚在杭州设立了3G全球研发中心，研发人员将超过200人。
　　同时，它们新建生产基地的规模也日渐国际化。GE医疗设备集团已经率先尝到了甜头。中国正成为其全球第三大市场和最重要的制造基地，70%以上的产品用于出口。它们正在投资2600万美元兴建一个新的工业园，计划将生产能力和出口能力再提高两倍。它的总监陈治声称: 我们没有把自己看作一个跨国公司的中国分公司。我们认为自己是一个基地设在中国的跨国公司。”
　　
统一战斗体
　　愚人节的前一天，中国最成功的跨国公司之一诺基亚宣布将把它在中国的四家合资企业合并成一家合资公司。在得到国家有关机构的批准后，该合资公司将组成一家外商投资的股份有限公司。该股份有限公司的股东分别为诺基亚和4家前合资中方伙伴。尽管这次合并没有举行任何新闻发布活动，但据称诺基亚掌握了该合资公司60%以上的股权。之前，这四家企业生产着各自不同的电信产品，诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博期待着重组能在“规模效益、灵活性和运营效率等方面”提升竞争优势。
　　这是跨国公司们整合中国业务的最新努力。阿尔卡特去年购买了上海贝尔合资公司的一些股份，成为了控股公司；爱立信也合并了其在中国的一些企业。迄今为止，跨国公司在华已经成立了130家左右的投资（控股）公司。
　　大多数跨国公司在中国的业务是以十年前的规章制度为基础的。这些规章制度要求外商投资必须以和本地公司建立合资公司的形式进行，并且限制公司的进口业务、销售和市场活动的管理方式。一位跨国公司的老总向记者抱怨，它们在华的所有合资企业全部亏损，而独资企业都盈利。同时，像普天这样的主要合资企业伙伴已经开始了和昔日合作者进行针锋相对的竞争，并引发了较大的冲突。
　　目前，中国已经允许外商收购合资企业。但整合从来都不是一件容易的事情。传闻称，由于两边薪资差距和技能差距很大，阿尔卡特整合上海贝尔的过程一波三折。而在一家名列财富500强的美国光纤制造企业，新上任的中国区总裁把各合资企业的经理们招集来，讨论整合公司市场、采购和营销资源的问题。结果，最大那家合资厂的经理傲慢地宣扬起自己企业的内部文化和营销管理经验。
　　跨国公司从没有这样迫切地希望从上到下形成一个统一的战斗体。
　　和灵活快速的本土企业相比，它们的汇报层级至少要比对手多两层，而市场销售力量却远远弱于本土公司，很难到达省级中心城市以下的地区。
　　“在华外企必须把自己当成小企业来经营。”前英特尔亚太区市场总监、e禅市场管理咨询公司总经理吴世雄指出。他的新书《中国行销 一步到位》已成为台湾最热门的商业书籍。
　　他建议跨国公司打破复杂矩阵管理系统的束缚，建立一套以中国市场为主的目标管理系统和跨部门协调机制，建立更加强势更具向心力的企业文化，正如最近一位外企中层经理写信向我们杂志所谈到的。
　　三星是一个很好的榜样。1990年代中期，在对中国市场的多样性还不甚了解的情况下，三星的各个事业部纷纷在中国建厂，设立了遍及中国的销售网络，产品从洗衣机到录音机，包罗万象，然而遗憾的是，几乎整个1990年代，三星在中国的业务均出现了巨额亏损。
　　亚洲金融危机后，三星逐步认识到公司的资源有限，确立了效率化、集中化的原则。加强三星投资中国总部的地位，关停并转了一批工厂，从“加大研发投入、提高技术竞争力、在华投放一流产品，正确规划、细分市场，树立数字品牌新形象”等方面入手，使三星重获生机。1999年以后，三星在华所有12个法人都实现了扭亏，2000年出口和内销全部盈利。
　　
中国区“大脑”
　　中国已经不再是跨国公司的边疆地带。
　　在过去两年间，有11家跨国公司的地区总部迁到北京，25家迁往上海。
　　e禅市场管理咨询的吴世雄认为，以前中国区总部是没有“大脑”的，但现在中国的地位和日本一样，是大市场，“直辖市”。这意味着总部要给更多的资源支持。
　　过去绝大多数跨国公司的中国（控股）有限公司扮演的只是政府关系、法律和投资服务等角色。但现在一些跨国公司的中国区总裁已经开始召集跨部门会议，参与业务部门的战略制订和人事安排，甚至购并行动。
　　但压力也比任何时候大。全球CEO可能一年要来两次，听取业绩汇报。一个正常的双位数增长已经无法让总部满足。英特尔总部专门成立了一个中国工作委员会。
　　“朝中无人莫做官”，这是吴士雄的总结。
　　越来越多的跨国公司把更加高层的管理人员派到中国来。
　　今年3月1日，三星派来了新的中国总部社长李相铉。他原任三星电子国内营业事业部长和社长，这个爱好登山、旅游，信奉基督教的中年人在整个三星电子中也是排名前几位的人物。他是因为在三星国内业绩出众而被外派到中国。
　　现在佳能的中国区总裁足达洋六与御手洗社长关系非常密切。他们虽然相差十几岁，但是同样出生在九州的大分县、同样毕业于中央大学、同样出身于照相机部门，并且一起在美国工作过，是公司中的董事。
　　孙礼达总是在早晨6点钟第一个走进GE中国的办公室。他在接到GE中国区董事长兼CEO的调令之时，同时还被提升为GE公司副总裁。这位42岁的德裔美国人曾是GE塑料集团的干将。GE现任董事长伊梅尔特和加里·罗杰斯都曾是他的老上级。事实上，在孙礼达履新以来，两位大老板已多次访华。据说，他已经被总部列为重点培养对象，
　　现在很多外资企业一方面要向国际业务总部汇报，另一方面向中国区总部汇报，双重汇报体制已经是一个趋势。
　　同时承担起开发中国市场和在中国采购的两项战略任务，对中国区总裁提出了更高的挑战。“这个人必须有足够高的职位和能力来动员整个组织，而且还要得到总部强有力的支持。” 波士顿咨询的林杰敏说。
　　
本地人才国际化
　　48岁的张醒生，是位温文尔雅的绅士。今年3月31日，在他正式就任亚信首席执行官的第一天。该公司所有的女雇员的桌上都放上一束康乃馨，而男员工的桌上则是一盆绿色植物。这是他在爱立信中国公司12年养成的习惯。作为爱立信前首席市场官兼执行副总裁，他是跨国公司里面最知名的内地经理人之一。
　　张在爱立信的办公室比中国区总裁的大三倍，秘书甚至还多一个人。他并不认为自己是碰到了“天花板”而选择离开的。“我可以决策我职责范围内的一切事情，但我希望开拓一番新事业”。
　　张醒生第一次对亚信产生印象是在一年半以前。他给爱立信做亚太及中国市场战略规划时，研究潜在的竞争对手，除了一些知名的老牌企业，亚信跳入他的眼帘。这个由几名海外中国留学生创办的企业，网罗了一大批来自惠普、摩根斯坦利等各大跨国公司的中国经理人。
　　跨国公司正在看着自己辛辛苦苦培养出来的人才被竞争对手甚至合作伙伴抢去。家乐福苦心培养的中方管理人员一个个被它的战略伙伴联华重金挖走。
　　不妨看看中国大陆土生土长的卢雷是如何成长的。他去年被提拔为摩托罗拉中国区副总裁，负责最赚钱的手机业务。
　　他有美国学习的背景，在摩托罗拉中国公司已经工作十多年，其成长过程，就是摩托罗拉本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划，这是摩托罗拉对有潜质的管理干部的初步筛选培训。因为工作表现出色，他成为重点培养对象。除了管理方面的课程外，卢雷被安排在手机业务各部门轮调，熟悉每个部门的工作，了解公司的业务流程。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通做准备。经过反复锤炼，卢先生终于完全胜任高层管理者的角色。
　　仅仅在几年前，这样的事情还不可想象。在1997年英国经济学家情报社（EIU）所做的对13家合资工厂的调查中，外籍华人经理和中方经理的比例为1：2.4。
　　但现在情况已经完全不同了。杜邦不久前耗资2000万美元收购了湖北云梦的一家大豆蛋白厂。39岁的王来元负责为杜邦管理这个工厂，事实上，他在这个原国有工厂担任厂长已经8年。杜邦中国区总裁查布朗对他赞不绝口：“王聪明、能干，具有企业家精神。是我们最有价值的员工”。
　　英特尔除了总裁之外，几乎百分之百的本土化。GE公司9000多名员工中，只有20多个西方人。在杜邦公司，3千多人中外籍雇员仅有55名。大部分负责中国业务的领导人都由本地人担当。
　　但大多数本地经理人还缺乏足够的战略视野。为了让他们适应国际化的竞争，仅2002年上半年，摩托罗拉个人通讯部门，就有200人次去美国受训。摩托罗拉大学还在北京设立了MBA培训班。这一招也为许多跨国公司广泛使用。
　　与此同时，摩托罗拉鼓励那些外籍员工把中国当作其长期事业的一部分。而不再像以往一样工作两三年就调回国内。同时，它也在着手将这些外派人员的薪资本地化。目前，摩托罗拉中国公司的1万多名员工中有78%是本地人。
　　
创新营销
　　但仅仅招募到合适的优秀人才肯定是不够的。“创新营销”（creative marketing）的重要性已比过去任何时候都迫切。而这正是过去很多的消费品公司所忽略的。
　　中国消费者依然崇拜洋货，但更加倾向于购买满足他们具体需求的品牌。日本的资生堂Shiseido公司很早就发现，中国消费者相信亚洲人的皮肤和其他人种的皮肤差别很大。根据这种发现，这家日本公司率先向中国消费者宣传化妆品专门为亚洲人的皮肤特性而设计，结果该公司成为在中国发展最快的化妆品公司。
　　已经占领了大中城市市场的宝洁公司矢志进入那些远离繁华的地区。它专门为杂货店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店主如何卖宝洁产品赚钱。同样，宝洁公司在小城市和城镇推出了售价为3元多一包的汰渍(Tide)洗衣粉。
　　三星的做法也值得称道。它看重的是熟悉情况的地域专家。总部会派他们来中国一年，半年学习中文，半年了解中国各地的风土人情。最后写一份报告。
　　它的销售人员正在充分了解和融入中国。天津三星电子显示器有限公司市场销售总监李载烨每次去东北出差都会在酒桌上与经销商较量一番，而到了上海，却滴酒不沾。他说上海人关心的是拿到最高性价比的产品，酒喝多了则会影响公司的形象。相反，在东北适当地喝酒会拉近与经销商之间的距离，有助于市场销售。
　　最近霍尼韦尔决定在上海建立中国总部，同时将亚太区总部从新加坡移到上海。在中国区董事长兼总裁阮健平看来，这是公司靠近用户的一个重要表态。
　　目前霍尼韦尔在中国的企业，超过65%已经盈利了。阮健平认为其他的企业在两三年后也将赢利，现在只是因为成立的时间还比较短。
　　身为500强公司的霍尼韦尔强调用谦虚的态度对待客户和合作伙伴。对中国的伙伴，从不分大小。不但在产品上提供免费的培训。最近还将“六西格玛”管理培训也贡献给合作伙伴。它在把用户变成战略伙伴方面显得很有办法。东方航空公司本来是霍尼韦尔的客户，通过交往，成立了合资企业，于1996年6月建立上海东联航空机轮刹车大修工程有限公司。它们跟中石化同样有这种的合作。1993年成立了中石化-霍尼韦尔(天津)有限公司，在中国石化企业系统内，推广引进美国霍尼韦尔公司的先进自动化控制系统(DCS)为石化企业提供自动化控制方案，为各石化企业技术人员提供技术培训，及为石化系统提供备品备件及现场服务等业务。
　　但这并不是一件轻松的任务。首要的挑战就是打造一个“全国性公司”。
　　中国有六百多个城市、七种主要方言，约八十种口音，全国市场的差别极大，更不用说收入和教育的贫乏，公布的数据的粗糙甚至缺乏使许多公司望而却步。
　　迄今为止，大多数跨国公司仍然蜂拥在沿海的一些中心城市，为了争夺那一小块富裕的消费者而打得头破血流。如何把一个地方性公司变成全国性公司，这是非常困难的任务。
　　有抱负的跨国公司已经在深入内陆。它们将面临分散的市场，低廉的物价，落后的分销体系，混乱的分销渠道以及让人绝望的信息匮乏。即使公司不断投入财力和人力资源，它们也未必能很好地解决这些问题。
　　百事可乐公司的饮料部门是少之又少的成功例子之一。百事可乐公司的饮料部门认识到全球的主要运作流程在中国也会像在其他市场一样的成功，但还取决于细心的落实。于是，百事可乐首先在几个关键的地区市场圈定了多个经营模式，然后按照中国市场特色量身订做。像百事可乐之类的环球公司发现，一种成功的赢利经营模式可以成为说服中国经理采纳新策略的富有说服力的工具。
　　百事可乐公司为了倡导创新，赋予主管相当的决策权利。公司每年两次召开全国销售经理会议，让销售经理们了解最新的销售和分销信息，分享各地最好的营销经验。当然，管理的自由度辅之由内部审核小组或者第三方出具的关键业绩指标的一套严格的监督体系，是评估规范化的保证。凭借这些策略，百事可乐公司在中国市场循序而经济地建立了广泛深入的营销网络，取得比可口可乐更为显著的市场份额。
　　如何有效地管理分销系统对于许多跨国公司仍然是成功的关键要素。在大城市，现代化的大规模零售商已经开始占据优势地位。但在其他地区，还需要通过传统批发渠道进行销售。
　　佳能于2002年底开始对整个中国的道路，特别是高速公路状况进行调查，并在全国选择大约40个配送地，增设仓库和配送中心。它们已决定用3年时间构建一个覆盖全国的独立物流配送网络，在物流管理系统和配送基地等项目上投入近200亿日元（约合13亿人民币），以实现2005年整个中国地区3天到货的目标。

“超级公关”
　　吴世雄认为，在中国市场的营销法则除了4P还有1G，即所谓的政府（Goverment）。
　　在过去很长一段时间，政府扮演着裁判和运动员的双重身份。
　　政策的变化对佳能最大的冲击发生在1997年。当时珠江三角洲的企业都做转厂贸易，节约成本、简化手续。但是由于香港和台湾的一些小厂利用转厂贸易进行套汇，国家外汇管理局忽然出台了停止一切转厂贸易的规定，佳能在珠海市银行开办的户头立刻不接受汇款手续了，佳能珠海的工厂没有加工的零部件，陷入了危机，工厂停产整整3天，造成巨大损失。当时佳能总部甚至考虑是否要将中国的投资部分撤出，而转向当时更为稳定的东南亚。所幸在这3天里，藏重信隆天天往外汇管理局和外经贸部跑，最后政府为佳能特批了唯一可以进行转厂贸易。
　　但如果同政府建立了良好关系，对业务发展有百利而无害。
　　英特尔与中央党校合作，为党校的高干学员举办英特尔电脑日。1998年柯达在中国开设制造厂的时候下了相当大的赌注，当时它耗资10亿美元以上接收了三家负债累累的国有企业以及它们的许多员工。作为回报，中国政府在4年里禁止其他外国投资者在中国设立新的胶卷工厂。
　　企业的公众形象也非常重要。2002年，甲骨文公司第一次把每年一度的全球电子商务和新技术大会（Oracle World）搬到了北美以外，在北京召开。它希望树立起一个国际级企业级解决方案供应商的全新形象，赶上中国企业的信息化浪潮。
　　为此，该公司策划了一整套市场营销方案。总裁拉里·埃里森人还没到，声势已经铺天盖地。在北京CBD中心商业区的主干道两侧插满了甲骨文的小旗。从机场沿线不断可见这个全球电子商务和新技术大会的巨幅广告。连续数月的广告宣传，选择最好的五星酒店中国大饭店和嘉里中心作为主会场，并包下嘉里中心四天所有的会场和客房以及中国大饭店的全部会场。这样的声势和规模吸引了媒体的注意力，也让人觉得这样的会议非同一般，并以能参加为荣。尽管入场券高达100美元，但5000个坐席还是被抢订一空。这个会议成为2002年北京最轰动的会议之一。此后不久，国内最大的IT厂商联想迅速仿效它召开了一个联想技术大会（Legend World）。
　　
战略性收购
　　在政策环境大为宽松的市场环境中，在本土玩家攻势愈见凌厉的情势下，有没有更为事半功倍的做法呢？
　　答案是收购。
　　Helmut Struss先生的中文名字叫司徒海。他有两个身份：西门子中国移动数据业务部总经理和西门子移动信息投资公司（SMAC）大中华区总经理。而后者的角色更接近于一个风险投资商，只不过专为西门子服务。他的目标是寻找那些在移动通信领域里面有战略价值的创业企业。
　　在过去1年中，他看了300多个项目，70%的一看就淘汰了，最后入其法眼的只剩下两家公司，分别在北京和上海。其中一家是移动游戏和娱乐应用提供商，而另一家是为各品牌提供移动市场营销解决方案。在司徒海自己的新款西门子移动电话上，已经内置了前者提供的游戏。
　　司徒海通常只会用30－150万美元收购某个初创企业20%—40%的股权。这些还处于种子期的公司是眼下国内大多数风险投资商不愿意碰的。因为它们最快也要两年后才会盈利。即便在同类跨国公司中，西门子也是第一个在国内做这样的尝试。
　　口腔护理厂商高露洁要现实得多。它们发现，本土厂商三笑牙刷的产品相对于它们有三成的成本优势，并认识到缩小差距费时费资源，于是它们干脆就并购了该公司。现在三笑的牙膏和牙刷产品不但占据了高露洁过半的营业额，而且还利用其低成本而一跃成为国际货源中心。
　　眼下，杜邦同时有6到7个本土团队在全国寻找谈判合适的收购目标。湖北云梦蛋白加工厂就是他们的一个收获。有趣的是，当杜邦的谈判代表找上门的时候，这家企业仍在努力研究并试图仿制杜邦的产品，但它们显然没有成功。按照与云梦县政府达成的协议，杜邦可以从这里向中国国内市场销售任意数量的蛋白产品，在接管工厂后，杜邦解雇了27名员工，并给留下来的200多人增加了20%的薪水。但杜邦更希望尽早将这里的产品出口到国外，于是一名美国工程师来到这里监督质量。
　　根据瑞银华宝的数据，在去年总额为510亿美元的对华投资中，用于购买中国国内资产的外资占到1/5。

到了把盏言欢、高枕无忧的时候了吗？
　且慢欢呼！迄今为止，大多数跨国公司从中国获得的收益占其全球收益的比重还仅仅在1%－5%之间，远远低于中国在全球经济中扮演的地位和它们自己对这个市场的期望。
　　波士顿咨询公司此前的一份研究报告指出，目前涉足中国市场过半的消费品和零售业跨国公司处于亏损境地。这些公司的初期成功往往建立在大城市最富裕消费者的基础上，随后它们指望同样的模式能够普适于新的地区新的消费人群。结果陷入所谓的“中国价值陷阱”，他们投入的资源越多，股东权益越缩水。
　　即便那些跨国公司认为胜券在握的行业，情况也发生了逆转。由于几大电信运营商纷纷削减开支，像爱立信、北电、阿尔卡特等不得不艰难度日。而本土电信厂商如华为、中兴却凭借着价廉质优的设备异军突起。国产手机更是在短期内抢夺了超过26%的市场份额。
　　而在金融服务领域，还没有哪家跨国公司取得了瞩目的成功。
　　越来越多的在华外企高管承认，过去的竞争是在跨国公司之间展开，未来五年，在几乎每一个产业部门，跨国公司都将和本土企业血拼。
　　但中国市场的门槛并未降低。复杂多样的国情，残酷的价格战，千疮百孔的金融系统，槽糕的知识产权保护，效率低下的司法体系，没有哪家跨国公司敢说自己已经完全掌握了中国商业的“丛林法则”。
　　“中国市场正处在战略转折点，外资企业从战略思考到组织架构到团队建设要重新检讨。”吴世雄说。
　　但有一点是非常肯定的：跨国公司对中国的投资策略愈是“长线持有”，他们盈利能力的保险系数愈大。

扩展阅读

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