《燕赵人物·2007》

　　他是全国63座城市的管道燃气"总盟主"，他是拥有180亿资产的企业的"掌门人"，38岁时，他成为全国工商联副主席---

　　2005年10月，世界银行行长沃尔福·威茨来华考察。他来到廊坊的新奥集团总部，作原定15分钟的访问。结果，他不但足足待了45分钟，走前还特别交待世界银行亚洲局主席：关注这个企业正在做的事情。

　　2006年8月，新奥集团董事局主席王玉锁飞赴华盛顿，同世界银行下属的国际金融公司(IFC)签约：IFC为新奥提供共计1.45亿美元的贷款和股权投资。在那里，沃尔福·威茨告诉王玉锁，从新奥参观归来，自己逢人便讲，中国的经济发展了不起，中国的民营企业了不起。

　　从一罐煤气悟到商机，王玉锁义无反顾地投身中国民用燃气大市场。从1994年

　　初尝廊坊管道燃气第一只"螃蟹"，到拿下国内63座城市燃气经营权，城市公用事业铸就了新奥这辆巨型"战车"

　　新奥做的第一笔燃气生意，应该追溯到"掌门人"王玉锁1985年卖出的第一罐液化气。罐装液化气业务对于王玉锁，意义不仅在于"第一桶金"，更重要的是，他由此悟到了其中的商机。这样，当上世纪90年代初国家放开民用燃气市场时，王玉锁就成了那个因有所准备而"被机遇垂青"的人。

　　1994年，依托附近的油井资源，王玉锁把管输燃气引入廊坊市区，廊坊市成为我省第一个用上管道天然气的城市。在当时的时代背景下，由民营企业独家建设经营一个城市的管输燃气可谓绝无仅有，新奥和当时的廊坊市，共同品尝了全国第一只"螃蟹"。

　　对于燃气企业来说，"气源"是"生命线"，再有钱，没气也白搭；"扩张"则是"成长线"，一个地方用户只有那么多，刨得再深也出不来新市场。因此，当1998年国家计委开展"西气东输"管道工程的可行性研究，计划将能源动脉贯穿新疆、甘肃、宁夏……直到上海，王玉锁似乎隐隐听到了战鼓声，他考察后得出结论："西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率，这将是企业发展千载难逢的良机。"

　　1999年新奥拿下山东聊城的城市管道燃气项目，打响了抢占商机之战。当2000年"西气东输"工程宣布正式启动时，新奥已经占领数个沿途外埠市场，一跃而居行业领先地位。

　　然而在当时，投资省会城市燃气管网所需资金在1个亿左右，中等城市5000万，小城市2000到3000万。扩张战略看上去很美，但到哪儿去弄那么多的钱？应了"车到山前必有路"那句老话，2001年，新奥因极佳的成长性在香港联合交易所成功上市，次年转为主板。一举解决了资金问题的新奥从此轻装上阵，开始了市场猛攻。

　　截至2006年底，新奥"气化"了全国63个城市，拥有20000名员工，覆盖人口超过3500万。其中石家庄和长沙一北一南两座省会城市让它的全国布局呈现均衡之势。

　　当燃气行业竞争的战火燃起，新奥挟多年积累的资金和技术优势进军能源装备业。历经"红海"厮杀，开启"蓝海"思路，"安瑞科"横空出世，成为国内第一能源装备供应商，从而为新奥"战车"装上了巨型"车轮"

　　由于城市管道燃气消费需求稳定，受经济波动影响相对较小，只要确保运行安全，利润相当稳定，所谓"一旦拥有，坐地收银"。这样一个产业，自然吸引着越来越多的投资者进入。

　　作为最早进入这一领域的民营企业领导人，王玉锁有着更深入的观察和思考，他知道，国家放开这一市场，目的就是降低行业门槛，引入社会资本，发展公用事业，竞争的来临甚至市场的饱和只是迟早的问题。事实上，国内另外几家大的燃气公司从未停止过"跑马圈地"。

　　幸运的是，由于介入产业早，当其他资本进入和发力的时候，新奥已经积累了大批专业人才和资源。此时，王玉锁已经发现了竞争给新奥带来的另一个潜在商机：既然别人都抢着卖气，何不生产燃气设备和器具卖给他们？王玉锁断定：能源装备业将是竞争惨烈的"红海"背后的一片"蓝海"。而且，同城市燃气管网建设的工程性和经营的服务性特点不同，这一领域将因高技术含量而令对手的竞争"有心无力"。

　　燃气运输的最佳方式是管道，但只有国家才具备建设的实力。从管道接入城市的"最后一公里"，就成了燃气企业的逐鹿之地。这"一公里"一般采用公路或铁路运输，运输过程能源装备至关重要。

　　从2000年开始，新奥采用收购、兼并方式，先后整合了原石家庄化工机械厂和蚌埠压缩机总厂。利用这些老国企的生产资质，新奥引进新的产品和市场，研发了瓶式压力容器和高压气体长管拖车、液态天然气槽车和储罐、多品种专用压缩机等，成为国内首创、国际领先的高科技含量产品。

　　发展能源装备不仅满足了新奥自身的产业需求，使新奥成为国内第一能源装备供应商，创造了巨大的价值，而且对整个燃气行业的非管道输配、储存、调压、计量都起到了重要的推动作用。目前"安瑞科能源装备"已成为新奥集团重要支撑产业之一，并于2004年在香港上市。

　　如果说城市燃气为新奥打造了完美的战车，那么作为能源装备企业的安瑞科则为这只战车装上了巨大"车轮"，让新奥在市场鏖战中走得更远、更稳、更自如。

　　获准经营LNG进出口业务，新奥成为继中石油、中石化、中海油三巨头之后的第四家，也是唯一一家获准经营LNG进出口业务的民营企业。技术创新使新奥得以"气海探源"，突破屏障，贯通产业。新能源开发，最终为新奥插上了翱翔国际市场的"翅膀"

　　由于在城市燃气领域经营的巨大成功，很多人眼里的新奥仍然是一家公用事业范畴的"城市燃气分销商"。然而，今年2月1日发布的新版《新奥集团企业纲领》中，新奥对于自己定位的表述已经悄然变更为"清洁能源供应商"。

　　这个变化意味着什么？

　　长期以来，国内燃气行业所有的油气资源都在中石油、中石化、中海油三巨头的垄断之中，他们居于产业链的顶端，把持天然气和液化石油气的生产与供应，以新奥为代表的燃气销售公司则依赖从三大公司手中购买资源后分销各地，获取利润维持经营。

　　2005年，由于国际油价步步高涨，作为替代能源的天然气价格也开始攀升。三大石油公司开始组建自己的燃气销售公司，燃气供应陡然紧张，新奥等民营燃气分销商感到了直接的威胁。

　　一方面成本增加，一方面竞争加剧，"气源"又不在自己掌控之中，再维持以往的发展模式，在不同城市复制相同经验扩张平面版图，已经缺乏制胜的动力，获利和发展的空间势必越来越小。怎么办？

　　王玉锁开始试图通过调整格局，在产业上游有所作为。但直接拓展油气开采领域此路不通。

　　不能"直中取"，何妨"曲中求"！基于我国"贫油少气多煤"的能源特点，2004年，新奥把获取自主资源的探索锁定煤化工产业：以煤制甲醇、二甲醚，并与LPG(液化石油气)、LNG(液化天然气)实现混装，最终打造一条新型的能源产业链。

　　但煤化工需要采煤，存在安全隐患，新奥继续组织科研力量探索"气化采煤"技术：将地下的煤炭资源直接进行可控制性燃烧，产生煤气，收集后输往地面的甲醇装置，经过化学反应生成二甲醚。这是一条清洁、安全、环保的获取能源之路。

　　2006年对于新奥显然是非比寻常的一年。4月，在之前取得开采权的鄂尔多斯一个60万亩的煤田建设年产60万吨甲醇装置的工程项目，得到国家发改委的批准，生产二甲醚的装置也进入实验化阶段。随后，这一项目得到了IFC的资金支持。

　　同是这一年，经国家商务部批准，新奥获得天然气、LPG、甲醇、二甲醚和多种重要燃气物资的进出口权，成为除中石油、中石化、中海油之外的第四家，也是唯一一家获准经营LNG进出口业务的民营企业。

　　一边努力实现资源自给，一边整合资源拓展国际市场，新奥的业务将覆盖能源行业的生产、转化和分销，一条完整的能源产业链已初步显形。

　　传说中，武林高手靠苦练内功，打通"任督"二脉，真气充沛，最终称霸武林。而新奥从城市燃气经销商，到清洁能源供应商，正是靠技术的创新改变了增长方式，由有限的平面拓展转为向产业纵深无限挖潜，突破产业壁垒的同时，因为清洁能源的开发有利于改善人类的生活品质，终于得到了国际市场的认可和支持。

　　对于新奥，可能再没有人能比王玉锁更有资格抒发感慨，他说："以前，不管我们积累了多少财富，总觉得是在沾国家的便宜，现在不同了，新奥每做一件事，都能提升到产业报国的高度。"说这话的时候，他依然很谦和地微笑。

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