部门里的“信任领导力”
作者：晓庄 子荷　

作为管理者，你希望成为怎样的上司？

为什么有些管理者做的每一件事情，看上去都与“应当的”相悖，但在他的部门中却有着非常良好的工作氛围；而有些则恰恰相反，做的事情本没错，部门氛围却很糟糕？

解开这个谜团的钥匙，其实就是信任。

据调查显示：有超过20%的职场人士对自己的顶头上司不信任，包括对他的承诺不信任、对他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇地，这种不信任必定会同时在主管身上复制，之后再反射回下属身上，形成恶性循环。

也许有人认为员工信不信任上司无关紧要，因为他们必须按照上司的意图行事。但真正有管理经验的主管会明白：事实上，员工对上司的信任与否，将决定其最终的表现，甚至会直接影响整个团队的绩效。

信任，是简单管理的灵魂。

那么，作为团队的管理者和领头人，该如何赢得员工的信任？又该如何将你对员工的信任传导给他们？

（晓 庄）



“信任是相信而敢于托付”、“信任是一种理解和依赖”、“信任是一种莫名的好感”……然而，当信任不在，这些诠释就成了美好的墓志铭，只剩哀伤……



信或不信，你无所谓？

文 / 本刊记者 晓 庄

不被下属信任的日子



场景一：“空降官”难逃不信任宿命？



我是一个空降的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是首要的工作内容。一向自信的我，从没想到这个过程远比我想像得艰辛。

担任部门主管近半年，我发现自己还是没完全得到员工的信任。比如：我们在探讨一个计划的时候，他们总是站在我的对立方，说白了就是“唱反调”。我支持和看好的计划，有人一定会技巧性的阐述这个计划有多么不合时宜；相反，我提出反面看法的计划，他们却在字里行间的表示：头儿，你是不是不信任我？

唉，我只是就事论事，还不是出于对计划如何更好地完善，而希望给他们更多的意见。这里哪有什么信任不信任啊，真是让我百口难辩……

有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服我之后，终于脱口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我计划的切实性……”潜台词似乎在说，你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？

事后，我也反思，也许自己是曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是“出于不信任”。

看来，没有在一起打拼多年，没有感情基础想获得信任还真不容易。

还有一次，我无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊？”接着，他就痛说我如何不信任他，其实我哪是不信任，分明是在帮他的方案出主意、想
办法。

可是听到下属有相似的感受时，我也不得不反求诸己：我从潜意识中不信任下属吗？我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？



场景二：危机时刻的不信任



随着市场竞争的加剧，公司的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部多少有些人心惶惶。作为部门主管，我很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。

在日常的工作中，我也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，我的种种严格管理却被下属理解为刁难，以至于有的下属认为我是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。

一次，我向一个下属指出他工作中的问题后，他却和我结下了怨，还和另外一个同事说：“他是不信任我的能力，还是要通过不信任把我挤走？”我真没有想到，原来在他看来的不信任，也能成为我实施办公室政治的武器。

原来，员工并不信任我，他们不相信主管正在想办法与他们同舟共济。真是可悲！



我原来并不信任他



场景一：习惯于“有罪推论”



我的助理是一个非常精明能干的人。前几天，我交给了她一个任务：总结部门上半年的个人业绩，并作一个全面的部门总结。

助理如期将总结发到了我的邮箱。然而，令我大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年做对比。我非常气愤地叫她到办公室来，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事是大材小用？

尽管我看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会，她又打来电话，告诉我：她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，是以为自己忘记发了，请我再看一下。

我赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。我赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。

尽管这是件小事，但我不得不进行自我检讨：误解的本身是出于对她工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对下属职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。

场景二：信任过头就是放任

信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但是对于现在越来越不靠谱的年轻员工，我实在是不敢轻易信任他们。

一次，我将工作交给了一个很信任的下属做，让他一周后交给我。其间，我也问过他工作进展程度，他都告诉我：正在稳步推进。然而，一周后工作的结果却让我震惊，实在太令人失望了。我的经验告诉我：信任下属虽然必要，但千万不能过分，否则容易走上另一个极端——放任。

作为主管，我希望下属可以时常向我汇报和沟通，虽然不至于一事一汇报吧，也是越勤越好，这样我才能控制工作的结果。我宁愿让下属认为我不信任他们，也绝不能允许因放任导致的恶果。

情境三：合作者，为什么无端不信任？

我的部门经常需要与其他部门进行沟通和合作。然而，在这个过程中，我却发现我们彼此都并不那么信任对方。每个部门都在盯着自己的一亩三分地，为自己的部门争取最大的利益，然而整体的利益却可能受到伤害。

我总觉得市场部主管在背后搞小动作——他和一位副总的关系非常好，总在替自己的部门争取利益，而将一些费力又不讨好的工作推给我们部门。于是，在接下来的工作任务分配中，只要是市场部力争的工作内容，我就会与他们争。而在合作中，市场部主管总在怀疑我的工作进展和质量，还开玩笑说：可别拖我们的后腿呀。于是，我们常常在互相监视，互相挑毛病，互相找错，以防他人的过错嫁祸在自己身上。这样互不信任的合作，又怎会愉快呢？还不如都让我们部门自己干来得轻松呢。

你说，现在这个信任怎么那么难呢？是不是只要有利益纷争的地方，就一定难有信任呢？又该如何去彼此信任呢？

责任编辑：子 荷







许多主管通常更注重管理风格和管理技巧对团队的影响，为此不遗余力。而事实上，勇于承担、真诚、尊重人、善于倾听这些基本品质，才是你最需要让员工感受到的……

赢得下属信任的“基本功”

分享《管理成就生活》里的智慧

文 / 子 荷

欧洲著名管理学者弗雷德蒙德·马利克（本刊注：本刊上期特刊曾做专访）在他的《管理成就生活》一书中，专门拿出一个小章来讨论信任问题，他认为这是有效管理的六大原则之一。

“如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。”他在书里说。而这种坚实的管理环境，可以使管理中的失误——这是不可避免的，不至造成严重的后果。

让我们来看看在马利克眼中，作为部门主管，如何才能赢得来自下属和同事的信任。

不要玩“失败者的游戏”

员工通常可以接受失败，但如果让他们参加一场注定绝无可能成功的“游戏”则不然。当他们总是业绩很差，而这又都是由于上司反复修改规则以满足个人利益时，他们必定会拒绝。其拒绝的不同形式，仅在于是选择离职，还是选择内心的“放弃”。

也因而，主管必须牢记两条规则：一、下属的错误就是上司的错误，一旦下属的错误被“外人”——企业高层或团队外部的人知道，就必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任；二、自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。

创建信任时要真诚

在管理上，单纯的角色扮演是不适宜的。优秀的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色”。

切记，要对自己的错误负责，对自己性格中不好的那一面负责，对真实的自己负责。真诚是赢得信任的基础，当然，如果能对缺点有所改进就更好。

给予最基本的尊重

管理者总被要求更富有亲和力。但事实上，后天掌握的、经过打磨的管理“风格”并没有你想像得重要，真正重要的反而是更为简单的东西，即最基本的风度、礼节。缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此也就无法创建信任。

也许有人还不清楚什么是最基本的风度，比如：不拿周围人撒气；在下属说话时不打断他；不向任何人抱怨自己下属的缺点，等等。即管理者要确保自己与他人的交流是文明的。

心口如一，言行一致

多数人把信任看作是一种感情或情绪。但实际上，感情是不稳定的，不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性。

下属需要知道，在哪些方面他是与上司、同事立场一致的，这是他可以依靠的。这要求有让人信服的游戏规则，以及管理者说出的话让人信服。

当然，心口如一并不意味着你要把所想的都说出来。但是，一旦你说了什么，就必须是你的真实意图。言行一致也并不意味着观点是不能改变的，但要把改变告诉相关人员，并说明改变的原因。

需要强调的是，诚实坦率并非只适用于简单的工作环境中。我们所熟知的美国二战名将马歇尔将军就可以证明。他在错综复杂的政界，必须面对强大的反对力量甚至敌意，但他保持了最大程度的诚信。结果是，他也有对手和敌人，但即便是这些人也都对他十分尊重。

要倾听，并远离阴谋家

管理者通常没有很多时间，但是，如果能给下属挤出十分钟的话，应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。不要忽视员工所说的话，特别是他们还信任上司时说的话。

同理，管理者不应当把时间浪费在阴谋家身上，哪怕这些人有非常突出的优点。只要有一丝一毫的机会，就应当让他们离开组织。否则，伤害的不仅是你自己，更是诸多真诚员工的那颗信任他人的心。

责任编辑：晓 庄





许多主管，将信任下属视为理所当然的原则，因此从未意识到要表达出“我信任你”。然而，在这个信任危机的时代，千万不要吝啬你的肯定——

信任他，就用行动表达吧！

文 / 子 荷

在职场中，信任总是相互的。一个赢得下属信任的管理者，其本身也一定是信任下属的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任下属绝不能流于口头，甚至也不能隐藏在心里。信任，必须付之于行动才能看见效果，信任下属，就要表达出来，让下属感受到被信任的美好和力量。

请相信员工是“好人”

“惠普之道”广为人知，而其中的关键元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有着这样一个规定：仓库的大门要为每一个员工敞开，方便他们来寻找自己工作中所需要的工具，任何人无权锁上。

今天，其实很多企业已经在尝试更多样的表达方式，比如：企业内部的饮料、食品可随意拿取，自行交费；再比如：取消打卡机。作为部门主管，应该在自己所辖的范围内，尽量让员工感受到自己的基本道德品质绝不受怀疑。前淘宝副总裁黄若就对此大为感慨：淘宝不打卡，但规定9点上班，很少见到有人是9∶10以后到的。

离下属“远”一点儿

这里所说的“远”当然不是指实际距离，而是指别把下属看得太紧。不少主管似乎极度缺乏安全感，总要看到下属在眼前心里才踏实，甚至希望下属随侍在侧，小任务没完没了地随时布置。

要知道并不是每个下属都是你的秘书，如此只会搞得下属紧张兮兮，非但会不断打断他自己的工作节奏，而且他也很有被监视的感觉。如此，如何感受到你的信任？

最大程度地放行

无论哪个企业，总是会有许多规章程序，对一个组织来说这是必要的。但是在你所辖的范围内，是不是可以尽量地将这些程序简化呢？尤其是当下属兴致勃勃地提出一个想法或者想要进行某个创新，并得到你的支持去实施，你却坚持必须按照流程，让事情变得像老牛车一样缓慢费劲，下属还会相信你是真心支持他吗？

创新总是要打破常规的，甚至某些日常工作也需要来点儿“个性化”。过于死板，甚至会让下属觉得主管是刻意想制造障碍，千万别犯这么低级的错误。

放手，放手，再放手

所谓用人不疑，真正的信任是：你相信下属会把事情办得再完美不过，相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点——这句话的潜台词是：如果下属真把事情搞砸，原因一定是你平时领导不力。

如果相信你自己的领导力，就一定能相信下属的办事能力，何必事必躬亲，何必横加干涉？更何况，人有分工，尤其在某些专业领域，信任下属是最聪明的选择。信任本身就是一种鞭策，当你把信任给了下属，他会感到身上担子的沉重，自然会形成自我约束和自我管理。

做下属的后盾

展现自己对下属的信任，还有一个极其重要的方面是：在下属出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子：如果某天上班时间到了某位下属还没到达，你会猜测他犯懒起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？

这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的下属也能感受到其中的差异。信任下属，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能做得更好。　　

信任亦需有度

作为一个部门主管，还必须牢记，信任不是“盲目的相信”，同样需要理性、合理。要尽你所能信任每一个人，但必须把握好度。作为多个人的领导者，你有责任始终确保自己的信任不被人滥用。这意味着，你不仅要去信任下属，还必须让下属知道，倘若他破坏了这种信任，将带来多么严重的后果。

责任编辑：晓 庄

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