“授权”早已成为管理者耳熟能详的一个词汇，很多人津津乐道于授权带来的益处，然而，很多管理者可能有过这样的经历：曾授权给下属完成某项工作，大费周折后，结果却颇让人失望，不仅没有良好的绩效反馈，反而浪费了资源、错失了机会，更甚者还造成了企业的直接经济损失。回头审视问题出在哪里，操作不当？过程失控？还是压根儿就用错了人？……别忙，或许我们该好好想想，上级授权，下属领情了吗？

管理者需要认识到，自己授权行为的实施以及授权信息的传递，并不一定都能够被下属有效地理解、接收和认可，而下属对上级授权的认知缺乏或偏差，使预期的业绩结果难以达成。相反，当下属切实感觉、体会到了上级对于自己的信任和授权行为，也就是下属真正感觉到“被授权”了，授权的有效性才会进一步体现和增强。——这种从下属的角度来定义、分析授权的观点，最早由加拿大麦吉尔大学教授Conger于1988年提出，他称之为“心理授权”。Conger教授认为，授权是个体在组织中提高自我效能感的过程。从员工体验的角度来研究授权，只有当下属体验或感知到“被授权”后，授权才能真正产生效力，而这种被感知到的授权，即为员工的心理授权。由此，我们可以看出，授权除了要从上级的角度自上而下实施之外，还要从下属的角度自下而上地分析实效性，也就是要确认下属是否领了上级授权的情。

近些年来有学者进一步通过研究确定，下属的授权感知是一种内在的、持续的工作动力，包括工作意义（meaning）、自我效能（competence）、自主性（self-determination）、工作影响（impact）四个方面。下属如果正确理解、认可了上级的授权行为，能够进一步地将工作角色要求与个人的价值观相匹配，从而明确工作目标和目的（工作意义），同时对自己能够完成任务的能力更有信心（自我效能），并且能够在工作方法、步骤、进度等方面进行积极的规划和决策（自主性），最后，有可能对部门或整个企业的经营运作产生影响、贡献成果（工作影响）。由此可见，从上级授权布置工作开始，到产生预期的绩效成果之间，需要下属理解、认可、消化、转换的一系列过程，如果下属不能很好地解读上级的授权行为，没能领会上级的授权目的，就很难激发其自发自愿的工作动力，缺乏价值感，内在目标模糊，觉得自己大材小用或小材大用，自我感觉能力信心与工作要求本身不相匹配，直接导致缺乏有效的整体规划和推动工作开展的方法手段，就更谈不上好的绩效结果了。

新的授权理论的提出，为企业优化授权管理行为、增加授权管理的有效性提供了新的思路和方法。首先，上级除了在授权过程中分配资源信息、实施监控外，还要关注下属对授权的实际感知程度，从而进一步衡量授权的有效性。上级需要通过适时地沟通、反馈，掌握下属认为或感觉到自己实际能够实施的权力行为，并给予适当的权力解释、回收或释放，在下属感知到的基础上，最大程度地提升授权的有效性，而不要一厢情愿地坐等下属的绩效表现。

其次，上级要通过授权管理行为激发下属的内在工作动机，驱使下属将工作目标与个人价值观进行匹配，增强其完成任务的信心，促使其更积极、主动地安排个人的工作方法、步骤及进度，并激发其产生影响部门或企业绩效的欲望。因此，做一个具备激励能力的上级领导，要学会有效地实施授权，引导下属形成对授权的感知，并提升其对授权的认可程度。

再者，“用人不疑，疑人不用”。上级对下属的信任将直接影响下属的授权感知，因此要避免由于不信任所导致的出尔反尔的授权及不必要的过程干预，从而使授权行为的预期成果大打折扣。另一方面，有效的授权将促使下属产生对上级的信任，在高信任度的上下级氛围中，员工更愿意迎合企业的需求，并引发更多的企业归属行为，也会随之提升个人的绩效表现。

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