摒弃“有销售就会有错误”
销售经理的工作应该如何去评价？早几年的时候，销售业绩是惟一的指标，但销售行业内部流传着不少炒作业绩的方式，同样可以在短期内，获得很高的业绩。

恶性销售种种

第一种方式是强行压货，这是最常用的手段。逼迫或者求着经销商进超过安全库存天数的货物。这是一种典型的移库行?。尤其是有账期的客户，很多销售经理都会以“这笔定单的钱可以慢慢收，可以拖一拖”?妥协来获得定单。实际上，这些货物并没有被分销到各个零售网点，还滞留在经销商的仓库 ，甚至还在厂家的仓库 呢。销售经理有时候是?了自己获得高额的奖金，或完成公司的指标，但其结果是给未来的应收账款造成很大的阻碍，也给经销商造成不良的库存天数，最终导致运作不畅。

第二种方式是诱拐式压货。在第一种方式不産生作用的时候，就会用此下策。诱拐的方式也有很多种：

1）私自承诺给予促销来消化库存，而不管这些促销是否已经得到批准。

2）私自答应返利或者是给予费用补贴。利用经销商好小利的特点，也利用平时和经销商之间取得的信任，许诺销售协定之外根本不存在的返利和补贴。

3）欺骗经销商这是即将断货的畅销産品，一下子进它半年一年的库存。

诱拐式压货往往産生在销售经理即将离任或者是被指标逼得喘不过气来的时候。其後遗症是无穷的，?继任经理留下无数扯不清的遗留问题，对公司的商誉也带来极恶劣的影响。

第三种方式是恶意更换或者开设经销商。在原有经销商不能再压货时，更换或者开设一个新的经销商，趁其对産品、公司、市场还不十分了解，狠狠地压一批货，然後弃之不管。这样会给未来留下一个典型的“烂”市场，经销商的仓库货物堆的像山一样，零售网点的陈列却是稀稀拉拉。

第四种方式是恶意冲货。冲货的“学问”大了，时常讨论到的冲货方式不外乎砸价格，贴费用。但冲货的老手还有一个方法是换货。这个前提是需要经销商有一定的实力，利用经销商总体经营的品类，组合成一个“套装”，向外地的经销商套取另外的一个套装。在经销商的品类中，只要有几个品牌的价格比较低，他就能压低很多産品的单价。常见的日化类的品牌宝洁，只要他的CBDF（宝洁的渠道业务发展基金，又被很多经销商戏称?冲货基金）贴到价格之中一个很低的百分点，就能导致经销商经营的品类中很多品牌跌很多价格，因?谁都知道宝洁的量大。这样在业绩“虚高”的同时，市场价格就会被冲得乱七八糟，失去稳定的下游客户群。

第五种方式是直接移库，偶尔发生在高层，但确实有过。1999年就曾经传说一家颇有名气的公司有人?了保住中国区总裁的位置，一个车皮一个车皮地往外运産品，造假账欺骗更高层，无非是?了苟延残喘几个月。
销售控制的作用
目前有些大公司已经把考核方式逐渐由经销商的定货（SHIPMENT）改变成了经销商的出货（OFFTAKE）。首先是需要经销商的电脑系统和厂家联网，厂家能每天监督经销商的即时出货、库存甚至是价格、毛利情况。这个时候，经销商想低价抛货都不是那麽容易的了。其次是定单，经销商的定单将严格按照厂家电子定单中安全库存的要求，实行库存控制──既不能多，也不能少於安全库存天数；实行信用控制──不能让大於信用控制的定单通过，以降低厂家的资金风险。

无法实施电子化系统的公司，最有效的方式也许就是经销商的库存盘查，每周或者是每月向公司上报库存盘查表，还是把出货作?业绩考核重点，并严格执行安全库存天数，不能让销售人员任意的压货。进、销、存在数学上的等式是：进货=销售＋库存。只要明白了这三者的关系，并严格执行经销商的进销存报表，销售是很难作假的。同时，总部也要设置相应的库存控制部门，实行“飞行检查”，把报表的水分降至最低。
以出货作?导向的销售考核系统，会让销售人员的注意力移向零售网点──销售本来就应该在市场上解决实际问题，只有把这些货品放到货架上，被消费者购买走，才是真正销售行?的完成。有了建立在出货考核之上的销售汇报系统，销售人员就会关心每天的出货，关心每个零售网点的销量变化，这是决定经销商出货数量的基础。做销售的都知道，零售网点要想压货，并不是那麽容易的，这和经销商有着很大的不同。如果再深入到追踪每个零售网点的出货、销售行?，将更?成熟和理性。

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