改变企业文化是实现有效的知识共用的关键

一些企业发现他们的公司文化不能显着地促进企业内部的知识共用。如果他们希望在公司内部的重要员工中保留这些重要的知识，首先就得改变这种局面。事实上，Gig研究机构的研究也发现，在推广团队协作软体过程中，人际关系是这其中最大的障碍。
与工作安全性（如知识领域、业务处理或系统赋予个人的工作安全敏感性）、工作量（在团队协作空间中通常被视?是不必要的浪费时间）或个人隐私（如一个人觉察有前辈（Big Brother）在注意着他）等等有关的这些因素使员工们不愿意叁加小组的讨论、不愿意在智囊团或最佳实践资料库面前发表自己的见解。但是，如果员工不能把自己的见解提供给企业的智囊团，就可能使很多事越来越糟。当他们离开公司的时候，也随之带走了他们的知识。这样留在公司的其他员工还要花费大量的时间在现有的文档和资料中寻找那些别人已经掌握了的知识，而且他们不知道已经有其他员工掌握了这些知识并从中産生了一些点子来解决遇到的问题，还写下了相应的文挡。

因此，要改变这种情况，企业需要培植一种企业文化环境，在这样的文化氛围当中，鼓励知识共用，甚至对此可以采取必要的奖励手段来鼓励员工积极地进行知识共用。?此，Giga建议企业不妨按照下面的提议，从实践中做起：

与员工和一些团队一起工作一段时间。?了做到这些，不妨给员工一些必须的时间和必要的关注，让他们来改变自己。Giga和一些企业就此问题进行过探讨，发现要成功地改变一个企业的文化氛围实现较好的知识共用，一般需要一年的时间。

让员工自己评价他们在新系统中对自己知识的运用（例如：在回答来自其他人的类似文件放在哪里了、快点完成这个专案等这样讨厌的问题时；在获得认可和奖励时；通过自己在?完成企业新业务时所付出的努力和辛劳来评价自己潜在的价值；节约开销或增加收益等方面）。员工可能在智囊团目前或叁加团队讨论时?完成分发文档等任务不得不花费额外的努力，但是，他们很快就会发现通过这些文档他们，可以更容易地找到与团队活动有关的资讯，而且很多重复的工作已经做完了。

知识作?一种企业的资産，不仅有现在的价值，而且在将来也有其价值。我们要充分考虑到开发新産品或新业务时，知识潜在的对团队智慧的帮助作用。Giga研究机构知道，有一个公司就将与産品相关的智囊团中的知识作?支援该産品的合同的前提进行知识分发，并且从中産生了额外的利润。

与资深的业务领导者一起工作来改变企业文化，从而实现知识共用，并对之实施奖励。由於在改进企业培训、识别有用人才、激励员工等方面迫切需要人力资源和资深管理的支援，一些公司已经开始实施一些有利措施，如对那些没能?企业做出任何贡献的员工将不能拿到全额年终奖金，而那些通过团队协作软体对企业做出的贡献最大的员工将得到额外了奖金。

?方便终端用户，企业将?他们提供相关的培训课程，而且培训过程中将?员工提供午餐。通过合夥人会议或每个季度召开依次的销售会议可以获得这些培训课程的具体日程安排。

向用户推荐这样的团队协作软体的优点（例如：可以提高用户的服务、增加企业利润、降低成本等）。用这样的软体武装自己的公司将是你在与同行的竞争中立於不败之地。Giga研究机构曾经和几个跨国的公司探讨过，这些跨国公司已经在用这些软体，并在用户培训方面取得了成功。

上述建议不仅有助於企业克服员工对知识共用的抵制方面的困难，而且还能帮助企业采用团队协作软体，摆脱知识共用中的其他束缚，例如：用户已经习惯将电子邮件作?他私人的电子协作工具，而不愿意放弃它；员工不愿意改变自己的行?习惯，使想要采用这种团队协作软体的小组缺乏一个有力的领导，而资深的管理措施无法有效实施等等。

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