尽管称霸国内红酒业多年，张裕的问题与麻烦已若隐若现。

百年张裕有危机吗？有——所有的企业都有危机！那么，作为几乎公认的中国葡萄酒业第一品牌的张裕潜在的、最大的危机是什么呢？

放弃低端品牌能否成就大市场？

据悉，张裕将全面砍掉低端品牌，其15元以下的低端甜酒将全部停产。早在 2004年，张裕先后就淘汰了100余种市场销量小的产品。今明两年，张裕将投入3亿元开发新品牌，并对旗下多个子品牌系统进行整合。这是张裕近期对外发布的的消息。

据专家和张裕自己的预测，今后国内葡萄酒市场高端红酒将占总量50%。于是，张裕急于缩小低端产品规模，全面进军高端葡萄酒领域。然而，高端葡萄酒消费真的能成为主流吗?

事实表明，从消费者到产品，任何产品市场链都是金字塔结构。目前，国内酒厂似乎是按价格来划分高、中、低端产品的，而质量是否能真正达到相应的高度则次之。然而，国外葡萄酒高低端是严格按质量等级来划分的，处于高端的产品所占的比例一般限制在5%左右。葡萄酒需要普及，而不是仅供少数人专享。

生产高档葡萄酒需要优质葡萄。要培育成片大规模的上等高优的葡萄酒种植园大概需要6-8年时间，国内限于气候、土壤、技术的原因这个周期可能要更长，培植成本较高，包括张裕、长城、新天等酒业要达到法国、意大利的酒庄水平，目前难度很大。所以国内高端优质葡萄酒的现状是“供不应求”。国产高端红酒哪怕是有，产量也只占小部分，一味“飞天冲高”，不知这些所谓大量高端产品的原料从哪里来？难道要依赖进口高品质的散酒灌装发展高端？ 无论是地域优势还是在产品成本和消费对象以及品牌影响力，国产葡萄酒的优势也是处在中低端的，如果国产葡萄酒企业放弃自己的强项而发展弱项，结果可能是先失市场后失利润。中国百姓目前的消费水平并不高，拿不出更多的钱去消费高端产品。张裕一瓶上百元、数百元的高端产品，难道就靠10%的富有阶层？想想龙徽的萨巴特签名的珍藏版卖出多少盒？威龙郎格斯的2003年珍藏版干红卖掉多少瓶？张裕8万元论桶卖的“酒庄酒”又卖掉多少桶？

事实上，市场定位和目标消费群体的欠缺精准是张裕解百纳推出以来一直都没有很好解决的问题之一。从市场情况看，张裕1991、1992年份特级解百纳干红的终端零售价可达到300~500元/瓶，而张裕?卡斯特酒庄酒同样也在此范畴，张裕1998、1999年份解百纳干红则在50~70元/瓶之间，但卖得最好的就是张裕百年干红、干红系列产品15~30元/瓶的。但如果砍掉低端，张裕市场占有率将大大降低，其结果是拱手让出国内很大一部分市场，尤其是农村市场。

国内酒业有一种偏见，以为高端就是高价格。但是依赖走高端发展路子的企业目前尚剩多少？优异的产品性价比才是产品发展的根本，违背这个规律靠品牌宣传靠市场炒作的产品，最终只会落下短命的结局。

“解百纳”商标之争自酿苦酒？

从2002年到2005年，一场中国葡萄酒行业规模最大、历时最长、卷入重量级企业最多、言辞最激烈的第一商标纠纷案——“解百纳”的身份认定搅动整个中国葡萄酒业。其“始作俑者”就是张裕。这场纠纷的起源，可以追溯到2002年初。当年2月，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标成功，4月拿到证书。在张裕“解百纳”商标注册成功后一个月，长城、王朝、宁夏等国内龙头企业联名反对，并上书国家工商总局要求取消张裕的注册，原因是“张裕不能私自拥有解百纳，因为解百纳应该是红葡萄品种的中文名称，而不是商标专用名称。”

“解百纳”系法文“Cabernet”的译文，是行业已经通行的“解百纳”品系的称谓。1980年出版的有关葡萄酒的书籍中，有将葡萄酒高档品种赤霞珠称为“解百纳”、将品丽珠称为“解百难”、“卡门耐特”的说法。解百纳干红实际上已成为中国中高端葡萄酒的代名词。如果张裕强行注册了“解百纳”商标，对于整个葡萄酒行业是一个打击。言下之意，解百纳是公共财产，任何人不得私占。

2004年初，这场纷争进入到司法仲裁阶段。而就在这种敏感的时段，张裕却宣布以2900万高价买下中央电视台的部分黄金时段的广告，并且全部用于高端品牌“解百纳”的品牌推广。业界分析，张裕豪赌，意图非常明显，旨在造成“先入为先”、“我即为解百纳”的既定事实。

因为张裕的“独断”、“霸道”，由此，与国内葡萄酒业的诸多企业结怨，它们相互之间明里背后叫板对抗，甚至彼此之间诋毁、恶斗，“年份酒”大肆炒作、“进口洋垃圾酒”曝光、“商业贿赂”世纪审判等影响中国葡萄酒业声誉的重大事件就在这段时间频频发生。当然这种恶斗的结果，只是“多败”。但张裕抢占“解百纳”事件可能给葡萄酒业带来一个不好的先例——“撑死胆大，饿死胆小”。 事实上，张裕的“抢占独断”并没给自身带来多大的成就感，司法仲裁难下定论的同时，在高利润的驱动下，一场“泛解百纳”酒水似洪水般肆虐国内葡萄酒市场，瓦解张裕“高高在上”的防线，危机悄悄向张裕袭来。一时间，大量冠冕堂皇的“解百纳”葡萄酒充斥市场，搅乱市场，其生产厂商高达上百个，连乡镇小厂也有自己的“高档解百纳”。更令人匪夷所思的是竟有10元一瓶的解百纳，远低于张裕普通“解百纳”七八十元／瓶的售价。

鱼龙混杂、泥沙俱下的市场无序竞争局面对张裕“解百纳”保持中高档葡萄酒品牌形象构成极大威胁。被泛化后的“解百纳”令消费者难辨良莠，从而失去消费信心，最终砸坏解百纳市场，导致其市场份额大幅萎缩，而株连恶果迫使张裕放弃“解百纳”或花更大成本重树牌子。再者，泛化后的解百纳对中国葡萄酒业一个负面影响就是难于树立高档品牌，从而失去对抗洋品牌入侵的能力。

2900万打造的解百纳，无意间却为国内竞家培育了市场，并在众多竞品的恶性低价围攻下，结怨了天下豪杰。这是当初张裕处心积虑打造高档解百纳时所未想到的，也算得上张裕百年成功中的一大败笔。
股权转让凸显品牌管理大闪失？

2005年成了张裕有史以来最“不开心”的一年，张裕A股连走背字。因其存在违规担保以及账务管理混乱等问题，被中国证监会山东证监局责令限期整改。紧接着，国内媒体指责张裕在股权转让过程中存在“国有资产被贱卖”的可能，这使张裕处于舆论的漩锅之中。

从2003年起，张裕就酝酿股份制改革。历时两年多，张裕改制成功。在改制后，张裕共由三方持股，情况分别为：中诚信托45％，裕盛公司17.2％，46名张裕普通员工持股37.8％。然而公告显示，裕盛公司是由张裕14名高管(占股64％)和12名中层骨干(36％)组成的私人投资公司。根据持股比例，裕盛公司应为此次收购拿出6673.6万元。因此每名高管平均需要出资305.1万元，每名中干要拿出200.2万元。而持股37.8％的46名普通员工则需拿出1.47亿元，平均每人318.8万元。于是有不明就里的媒体诧异，以张裕的收入状况，张裕怎么一夜之间冒出这么多百万级的富翁？为何高管和中干出资还要少于普通员工？

据悉，张裕集团4000名员工实际只享受到了1.64亿元身份置换金中的37.8%，而其余的部分则被张裕集团和张裕的14名高级管理人员和12名中层骨干所享用。其中，集团主要领导人董事长、总经理两人占用的该项置换金就至少达总额的13.4%。在这场“权利资本化”运动中，张裕公司副总级以上领导以区区10%的出资拿下100%的股权，而普通职工却必须全额交款。这是媒体、业界争议和质疑最大的地方。一位张裕老总说，当时如有一位职工上告，恐怕股改就会“夭折”。正因为这次股改，张裕声名更加远扬，成为世人瞩目的焦点，然而张裕品牌美誉度却一时大跌。所幸普通老百姓关心的焦点不是“企业政治改革”，而是“产品质量、价格”，张裕品牌价值很快“止跌”，然而“外伤”难免。

张裕另一个品牌闪失是在股权对外转让上。在30%国有股份的股权对外转让上，张裕可谓扬了番志气，但这一单却来得有点蹊跷。值得注意的是，最终胜出的买家意利瓦公司在意大利名不见经传，其实力也颇令人怀疑。业内质疑：张裕股权转让放弃在华合作已久的国际红酒业巨头卡斯特而选择意大利意利瓦公司，显然是一着怪棋。虽然张裕对外宣称是“卡斯特要控股，所以其不干”，但卡斯特却说“中国酒市不开放，人为政策因素太多”。因此卡斯特开始在中国单干，与张裕争夺国内高端红酒市场，而与卡期特“婚姻破裂”，使张裕欲借助卡斯特网络进入国际市场的目标也一时无法实现，只好再交学费重起炉灶了。

国际化谋略是否太仓促？

2006年3月，张裕总经理周洪江在成都举办的全国糖酒会上宣布，张裕要打造中国最大的洋酒代理公司，并通过并购欧洲的酒庄，到2008年，进入全球葡萄酒业十强。

业界分析，面对国外洋酒的冲击，张裕首先欲通过品牌整合稳占国内市场，并与国际接轨；第二步计划引狼入室，自己具备了狼性后，发展壮大自己；第三步计划通过国外的兼并、重组或建立分支机构，杀进“狼”窝，最后把自己也变成一只“狼”，实现国际化战略和品牌国际化。张裕国际化另一个主要目的是，抢先占领国内高端市场，“对抗中粮系（长城葡萄酒）”，张裕不惜“引狼入室”。

张裕国际化第一个实际步骤是，新成立一个全资子公司——烟台张裕先锋国际酒业有限公司，将其打造成中国最大的专业洋酒代理公司。这是张裕第一次涉足洋酒销售。先锋国际目前已代理部分国际知名品牌，还将负责法国、澳大利亚、英国等国名酒的中国区总代理。

张裕国际化第二步骤是，钻到“狼窝”里去，在国外直接并购。目前，张裕和澳洲酒庄的谈判已进入实质性阶段，可能在近期内完成收购。它力图直接在境外以联合品牌的方式进行运作，并同时在中国与澳洲市场上进行销售，紧接着，它要在欧洲收购酒庄，主要销往欧洲当地市场。周洪江宣称，到2008年，张裕要实现销售收入50亿元，挤进由美、法、意等“群狼”组成的全球葡萄酒业十强。这就意味着，在抢占国内市场更大份额的同时，到2008年，张裕要实现海外销售份额占其总量的三成以上的目标，最终实现海外市场与国内市场的比例为1∶1目标。

张裕国际化雄心壮志固然令人起敬，然而以张裕现在的规模、实力与管理团队水平，面对波澜诡谲的国际市场，它能挑起重担“直挂云帆济沧海”吗？据悉，张裕2005年完成销售收入30.8亿元，2006年预计在36亿元左右，虽说其销售额已连续8年稳居国内葡萄酒行业第一，然而和全球老大美国星座公司40.9亿美元的年销售额相比，张裕还差得很远。即使与现在与张裕合作、名不经传的大股东意大利意利瓦公司相比，张裕也只能算是“门当户对”。目前年销售额均达百多亿元的五粮液、青啤都不轻言国际化，慎行国际化，何况张裕？因此业界不免疑虑，张裕如此仓促之举，很难确保其目标实现。

这在一定程度上宣告了TCL“跨越式”国际扩张的失败。张裕国际化应慎慎。

另外，张裕在区域品牌竞争力上也存着较大问题。目前，张裕葡萄酒产品在4.5万吨左右，与行业第一集团内的其它两个强力竞争对手长城、王朝相比，张裕在高档酒市场上的份额显然同自己的行业地位不太相称。中粮集团通过整合3家企业——沙城长城、华夏长城和烟台长城，“长城”葡萄酒年产量达到6万吨，王朝葡萄酒的年产量也达到了3万吨。从区域市场的发展看，张裕市场分布很不平衡，在山东、福建的销售额接近企业葡萄酒总销售额的四分之一，而在华南比如广东市场的销量难于与其主要竞争对手长城抗衡（华夏长城在广东的销售额接近两个亿，而张裕的销售额一直不好）。2002年以来，虽然张裕增长很快，但其人均利税落后于王朝和华夏长城，同时，张裕在全国最大城市的市场占有率远逊于对手，在北京销售额不及长城一半，在上海销售额仅为王朝四分之一。这值得张裕注意。

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