江淮汽车何以一枝独秀?

 作者:李源 杨沛霆    253

让价值不再停留于理论

“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。”

彼得·圣吉——《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人,在考察江淮汽车集团之后如此评价。



自从上世纪90年代中期,《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论被引入中国以来,凭借其低门槛、高境界的特点,再加上其内涵的东方哲学观,而迅速风靡整个中国企业界与学术界。如果说,90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论,只是触动了已然成熟的大型企业,那么打造成“学习型组织”,则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想!

然而,“学习型组织”在中国又是尴尬的。

太多的人在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值,但却几乎没有人能够用业绩来证明这种理论上的价值;太多的企业在执着地谈论学习型组织,却鲜有企业能够真正执着地将其表现为行动,更不用说取得令人信服的成果。

“很多所谓的‘学习型组织’都是走形式!是拿企业的行为往学习型组织去靠,只为做表面文章。”学习型组织研究专家叶延红一针见血。

学习型组织要讲行动,而不是理论。

难能可贵的是,十多年来,江淮汽车没有把学习型组织当成招牌或一场运动,而是用不懈的实践与骄人的业绩,证明了学习型组织不仅仅是看上去很美……


唯一的利润增长是如何炼成的?

江淮汽车:令人惊异的例外

对于很多汽车企业来说,2005年是个让人不愿回首的年头。

根据商务部最新统计:2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%,利润总额却同比下降196.25亿元,降幅达到29.79%。

与此同时,国内14家重点汽车企业,利润同比下降40%。而独独例外的那一家,却反而销售收入同比增长15.54%,大大高于行业平均水平;利润同比增长27.63%,更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。

这个逆势崛起的“另类”,就是地处安徽的江淮汽车。

略知江淮汽车的人或许惊讶:这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗?不熟悉江淮汽车的人或许困惑:相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团,江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀?

而熟悉江淮汽车的人一定会感叹:这不是什么神话,也不是一个偶然的奇迹,而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。

“例外”的意外答案

从一个濒临倒闭的工厂,上升为一个国内排名前10位的造车集团,并在2005年独领风骚,于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答:“如果要说有什么秘诀的话,那就是长期以来,我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训,坚持不懈地抓了学习型组织的创建,让有限的资源发挥了巨大的作用。”

在江淮汽车的一间简洁的会客室里,左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健,你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。

可事实上,如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样,江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境,甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年,左延安上任。他整合所有资源,全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力,底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来,左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”,但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”,江淮实现了一役翻身。

“冬天穿棉袄,夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间,合适的地点,做合适的事。”他说,“也就是对环境正确的认知,以及对自己准确的认识。”

“为什么我们1996年时没有上ERP?为什么1990年我们砍掉了发动机项目,2001年又重新启动?这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。

在江淮汽车采访时,记者所到厂房、车间、办公楼,到处都能看到“系统思考,团队学习,协调平衡,追求卓越”这样的标语,事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。

从用手做事,到用心做事

“所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说,“第一,有一个与时俱进的价值观;第二,这个组织有反思的能力。”

熟悉《第五项修炼》的人都知道,反思是彼得·圣吉的核心思想之一,而如何将之用于实践,并产生效果,江淮颇有心得。“学习型组织就是要防微杜渐。”江淮汽车副董事长、JAC(江淮汽车简称)大学校长康易成说,“学习型组织的魅力就在于:问题刚刚暴露,就能尽早地反映出来,这就需要每个人不断地找出自己的问题。”



(江淮汽车副董事长、JAC大学校长康易成)

然而总是要跟自己“过不去”,其实并不容易,尤其是迈出第一步的时候。

江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做,但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢?于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价,提出自己的意见。然而一开始,制图人对这种方式本能上无法接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚?而员工们也不大放得开——谁愿意干得罪人的事呢?

“后来我们决定:把绘图人的名字遮挡起来,这样作者不觉得没面子,员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后,再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。

能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见,制图人颇受启发,很多问题豁然开朗。底盘设计部工程师李学增说:“通过图评活动,我发现我好像比以前能接受别人的意见了。光看图纸很有局限性,我可能只关注我自己的分组,但到了现场我就能注意到相关分组,注意到系统,我的设计才能更完善。”

“员工的心态随着活动的开展发生着变化,由最初的事不关己到关注,进而到理解,最后转变为支持。交流由声调高、态度远,变为态度近、声调低。”康易成说,“后来,名字也不再遮挡了。比起图纸的完善,这种心态上的转变,在我们看来更可贵,更有意义。”

“让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事,再严格的制度都做不到,只有通过潜移默化来塑造。”江淮股份总经理安进如是说。

“活出生命的意义”

对于进行了10年学习型组织建设实践的江淮来说,什么是它心目中完美的学习型组织呢?“世界上没有完美的学习型组织,只有最接近学习型组织的企业。”左延安说,“江淮只能不断地靠近,不断地完善。”而对于一个不断趋于完美的过程来说,最大的障碍是什么?“是对新成员、新事业的培训。”康易成坦言,“如何让新鲜血液融入江淮文化,让学习型组织建设稳定持续地发挥作用,是我们面临的挑战。”

2002年,现在的江淮专用车公司加入到江淮,作为一个濒临倒闭的企业,刚刚进入江淮的大家庭,新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例,江淮已经上高速公路了,已经跑到120迈,但我这个团队一下子被带上高速,那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。

此时恰逢彼得·圣吉团队到江淮考察,对江淮提出了将企业愿景分解到个人的建议,这让江淮眼前一亮,同时让左延安对如何带动新团队有了想法。于是2002年,愿景分解的试点工作在专用车公司展开。

“将企业愿景层层分解到基层,最终落实到个人,是我们从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。”特种车公司机关支部的部长潘孝柱说,“最主要的一个目的,是让愿景成为服务企业,成就自我的原动力。”

“于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景,然后层层分解:为了达到这个共同的目标,每个部门要做什么?为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人,让每个人都有一个愿景。”潘孝柱说。

在自上而下分解的同时,自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候,重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合,随后跟踪考核。

为了巩固个人愿景对员工的激励,专用车公司推出了“一句话愿景”活动。记者看到,在干事张爽的桌子上放着这样一个牌子:“现在跟着别人干,半年试着自己干,一年我带别人干”。

“这是我的一句话愿景,这个牌子仿佛一面镜子,让我时刻检视自己的工作。”张爽说。“不觉得有压力吗?”记者问。“有压力才有动力啊!”刚刚24岁的张爽笑着回答,“我更愿意把这种愿景看成个人价值的实现。”

愿景分解到个人,目的就是要让大家知道:在公司众多的重点工作中,自己能围绕企业目标做哪些事情。很多企业有很好的战略,却不能很好地实施,就在于它总是浮在口号里,而不能真正明确进入并指导员工的言行。而江淮的愿景分解工作,无疑真正让战略的实现切实分担到了每个员工的身上。

“团队学习跟个人修养还不太一样,它更强调个人跟组织的进步相结合。大家在一起,是为了达到共同的组织目标,而在一起共同学习。”左延安说,“彼得·圣吉的理论中,有一个重要的观点,就是:让组织中的每个成员,都能活出生命的意义。” 学习型组织希望所有的员工都知道:工作不仅仅是为了赚取生活费,还能实现自我的人生价值。

记者在采访时随机问到一个正在生产线上工作的工人:“你为什么在这里工作?”“因为在这里让我感到快乐。”他说。

“我们在练内功!”

让员工快乐,可能是所有有内涵的企业都在追求的。江淮的秘诀在哪里?或许我们能从江淮2000年以来推行的品格训练中找到答案。

2000年年初,中国加入WTO,国内企业纷纷讨论如何应对,学术界也众说纷纭,或曰技术落后,或曰管理滞延……JAC的领导团队经过认真反思,却别有一番见解。董事长左延安是这样说的:“加入WTO以后最大的差距,不在于科学技术,因为新技术很快就可以被模仿;唯一不能模仿的,就是人的素质!”

于是在2000年年底,一项新的培训——品格训练在江淮拉开了序幕。

为了做好“品格第一”的培训工作,公司成立了课题组,负责教材的开发和课程的设计,并精心选择了6位老师,分别讲解12种品格:尽责,整齐,自重,明理,热诚,守信,宽容,主动,知足,敬畏,公正,感恩。

品格训练的效果是出人意料的。

一次“感恩”课之后,一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问,他说:“我实在等不了了……我打了3个电话,给老师、父母、妻子,感谢他们对我的教育、关心和爱……”

“第一期品格训练时我们诚惶诚恐,却没想到效果非常好!”康易成回忆,“我们的品格训练是先从领导干部开始的,我们强调领导不是教导品格,而是示范品格,同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围,让员工接受着潜移默化的熏陶,以此来打造与众不同的JAC人!”

事实上,江淮的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀,是领导对员工的倾听、理解、欣赏。或许这种融洽的气氛,就是“快乐工作”的首要条件吧。

“如果我们认真地研究学习型组织的内涵,就会发现:其中都是有品格训练内容的。”学习型组织专家叶延红说,“比如:我们讲个人成长,讲团队建设,一个终极目标就是品格与团队合作精神。人与人之间怎么合作?首先就是要尊重别人。品格训练培养了员工对职业道德的尊重,强化了(员工对)企业的忠诚度。”

“JAC的品格第一工程正是这样化为源源不断的实践能力。JAC有这样一个推论:品格好才能产生信任,有了信任才能形成合作,有了合作才能形成团队,好的团队就能创造奇迹!”康易成说。

责任编辑:杨 光

左延安的平衡术

“学习型组织最灵魂的东西,就是系统思考。”

那么系统思考到底是什么?

“就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”

这就是左延安及整个江淮汽车的思维模式。

不错,纵观江淮近年的发展,我们发现:不论是战略、产品,还是销售,无不渗透着这种“平衡之道”。


(江淮汽车集团董事长左延安)

战略:资源与机遇的平衡

1989年,左延安上任之前,就有人当面跟他说:“小左你不适合干领导,你为人太内敛,缺少魄力。”而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后,就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策,下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。

真正的魄力,是做决策的决断力。而之后江淮的发展证明:这种决断力,屡屡奏效。底盘产品当年就销售1000多辆,在随后的3年内销售增幅分别达到100%、150%、200%。

左延安自己总结:战略制定很重要的一点,是对外部环境的认知,及对内部资源的把握;另一点,就是企业寻找、整合资源的能力。两点结合就成了左延安屡屡提及的“系统思考”。

底盘项目的成功,让左延安尝到了“系统思考”的甜头。而系统思考也从此成为江淮最重要的核心理念。

有了底盘的基础,江淮重新开始造车。接下来的发展,江淮仿佛上了快车道:1995年开发轻型卡车,到2005年占据市场份额第二,自主品牌里获利能力第一,并拿到了8000台出口订单,江淮轻卡摘得出口量桂冠;2002年瑞风商务车下线,短短3年间成为国内MPV市场老大,在大MPV市场中更是占领56%的市场份额。

中国经济的超常规发展和目前的国内外环境,为汽车工业提供了千载难逢的重要发展机遇,2005年江淮提出了要实现战略转型,全方位利用和获取资源。“我们掌握的资源有限,因此要敢于突破,通过各种资源渠道来积极获取,在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。”面对一连串令人激动的战略调整的组合拳,左延安解释起个中原因时却颇为平静:“这又是一个系统思考的结果。”

经营:节奏与成本的平衡

事实上,每个项目的上马,左延安都顶着极大的压力。——1995年上轻卡,大家不理解:“底盘做得好好的,干啥要上轻卡?”——2000年上瑞风,大家又不理解,别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水,为什么要去碰那个钉子?——即将在2006年上马的乘用车项目,同样遭到质疑。

“人无远虑,必有近忧”。和很多成功企业家一样,左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力,足以将一个企业淹没。“当大家都赶一个潮流的时候,都认为是必然趋势而一哄而上时,正是成本最高的时候;而当大家都不看好一个市场的时候,恰恰也是它最冷静的时候。最近乘用车市场低迷,以及部分原材料降价,成本相对低。”江淮汽车股份公司总经理安进如此解读左延安的决策,“这个时候进入市场,不也是合适的时间做合适的事吗?”轻卡和瑞风都可谓是反经济周期运作的例子。“所谓反经济周期运作,就是把握发展节奏和发展成本之间的平衡。”

产品:“高”与“低”的平衡

2005年年底,江淮汽车的第一款SRV下线,2006年江淮将进军乘用车市场,江淮到了一个新的战略转型期。“如果一个产业,没有自主创新,这个产业就是空壳产业。所以我始终将自主品牌作为第一挑战。”左延安说。

“在我看来,现在中国的汽车工业好有一比——‘二战时期’,因为世界上的大品牌都在中国这块市场上厮杀。”那么江淮,无论是现在还是将来,靠什么在混战中取胜?“性价比!”左延安对此相当自信:“我们叫‘高一点低很多,低一点高很多’”:对比国外一流的产品,国外的技术要比江淮高一点,但是江淮的车价却比他们低很多;而对比国内的产品,江淮车的价格只高一点,但性能却高很多,“江淮所有的车都是这样定位的。”左延安说。江淮的轻卡、MPV就是在这一高一低之间,成功占领了市场。

“汽车工业的风水正在转向中国。卡车已经有这样的苗头。”左延安颇有预见地说,“而未来的中国汽车工业,必将逐鹿中原。”在左延安看来,安徽是最适合生产汽车的地方,虽然不是东部沿海城市,也没有划入西部大开发,但是安徽贯通中原,南北聚力,临江通海,交通非常便利;安徽又是能源大省,资源丰富,是制造业发展的福地;中国科学技术大学、合肥工业大学等高等院校为工业发展提供了人才资源,但企业却不需要承担发达地区的人力成本;而且,“安徽的地缘文化是支持民族企业的,这里的环境更适合国内大企业发展。”采访中,左延安偶然也会从一贯的低调中跳脱出来,言谈中尽显新徽商的精明与智慧。

发展:效益与责任的平衡

在2005年“第14届中外管理官产学管理峰会上”,企业的社会责任又一次成为焦点话题。企业在消耗社会资源的同时如何承担社会责任,已经成为中国企业不可回避的问题。对于这一点,江淮从来没有回避。“企业的发展绝不能以牺牲环境为代价,淮河水怎么清?企业是要有实际行动的。”左延安说。

在江淮的上游供应商中,很多厂家曾经使用大量外包装,而这些包装都是只用一次,从不重复利用,造成很大浪费,而且污染环境。“从1998年开始,我们就要求供货商回收包装,如果不回收,就给予一定的处罚。”江淮集团安凯客车公司总经理助理汪先锋说。厂家当然不干,包装成本是计入产品售价的,回收起来又麻烦,凭什么多道手?于是江淮就给他们3个月的期限实现免包装,3个月过后还不改,就换供应商。汪先锋说:“我们通过不断的交流沟通,慢慢的他们就接受了。”

管理:中庸之道的平衡

左延安欣赏丰田奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想,也被左延安充分运用到了企业管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安说,“我们不赶时髦,更不会做秀。我们走中间道路,避免极左和极右造成管理成本的增加。”

制度管理很重要,但是会给人以压力,一旦压力撤除,极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理?“我们一直强调人本管理,但是要承认:人的觉悟是有限的,因此我们要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡”。

其次是“刚性变形和塑性变形”之间的平衡。刚性变形就是强制员工的行为,但是一旦将刚性的力量拿开,员工的行为就可能会反弹,而所谓塑性变形就是用不断的教育和培训,将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯,就不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。

还有正激励和负激励的平衡;适度的竞争与合作的平衡。江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道……

也许这些“平衡”看起来更像是左延安个人的思维方式,但事实上,这种平衡之道已经渗透在整个江淮的管理之中。当记者在江淮采访时,一位工人告诉了记者他眼里的系统思考:“当我们考虑一件事的时候,我会站在企业的角度看,而不只是考虑这件事对我个人或者班组是否有好处。”

如果系统思考只限于企业内部就未免狭义。

事实上,江淮汽车正在酝酿更广泛的“系统思考”。因为“未来的竞争将不再是单个企业之间的竞争,而是会演变为不同企业群落之间的竞争。也就是要用文化、技术、关系等把供应商和经销商结成长期的学习伙伴,结成一个企业生态群落,形成群落竞争优势,从而共同成长和发展。”左延安说。

将系统思考延伸到上下游,把企业价值链打造成协同体,已成为江淮汽车的下一个目标。

责任编辑:杨 光


[ 大师评点 ]

彼得·圣吉:学习型组织永远没有尽头

本刊越洋专访学习型组织创始人彼得·圣吉

本刊记者 李 源

《中外管理》:我们知道您曾访问过江淮汽车,并将它作为您工作组的研究案例,我想知道江淮汽车在学习型组织的建设中,给您印象最深刻的是什么?

彼得·圣吉:江淮汽车给我印象最深刻的,是他们坚定的决心和对学习的热情。他们愿意成为世界一流的汽车制造商,他们愿意深化中国文化中的优势。


(学习型组织创始人彼得·圣吉)

我还对他们对分享的愿望印象深刻。对于很多组织来说,提升自身的学习能力只是为了增加利益是个陷阱。宽容和互助的精神必须在一个学习型组织中建立。当我们愿意跟别人分享并提供帮助时,我们自己的学习必然也得到提升。在分享和互助方面,江淮汽车是一个典型的案例。

《中外管理》:在您看来,江淮汽车在哪些方面具备了学习型组织的特征,您对它的发展有何建议?

彼得·圣吉:他们在学习型组织各个层面上做了很多工作,包括:工作基模、基层学习纪律、建立分享机制、个人管理、团队学习和系统思考。我认为他们强调了所有的基本要素,他们在追求一条能持续发展、走向未来的道路。

我相信江淮在学习的深度和广度上都做了努力。他们通过建立学习的文化来校正管理工作,各个层面的领导都掌握了平衡“赞赏”和“质疑”的技巧,并通过促进人的进步达到促进企业进步的目的。这需要很长的时间才能看到转变传统管理模式的成效,我相信江淮汽车为此付出了努力,并将坚持下去。

《中外管理》:您认为江淮汽车在发展学习型组织上未来可能会遇到什么困难?您有何建议?

彼得·圣吉:我无法预言,但是在一个学习型组织发展的过程中,必然要遇到困难。这是“变革之舞”(彼得·圣吉的著作,编者注)描述建立学习能力的全部核心。这里没有尽头。不管一个组织作何努力,他们都将遇到更大的挑战。这也就是为什么建立学习型组织需要耐心,以及它的深远意义所在。

(本刊注:关于彼得·圣吉接受本刊专访中就实践学习型组织的更深入阐述,敬请关注本刊下期报道。)

责任编辑:杨 光


[ 专家视点 ]

“学习型组织要做的就是:

实事求是,潜移默化,厚积薄发。”

学习型组织像庄稼一样生长

——专访学习型组织专家叶延红

本刊记者 李 源

学海无涯“乐”作舟

《中外管理》:您对于江淮汽车进行过个案研究,给您的印象最深刻的是什么?

叶延红:江淮的学习型组织有两个特点:第一,它能变成全体员工的自觉意识,能成为管理者有效地帮助员工成长的方法和工具,变成企业的氛围和文化。第二,能帮助员工将被动学习变成主动学习,成为从内心自发成长的需求。江淮的学习型组织一直能深入到车间,深入到企业的最基层。


(学习型组织专家叶延红)

《中外管理》:在您看来学习型组织对企业最大的帮助是什么?

叶延红:有如下三个方面:

第一,帮助企业从内心自发地成长。我们讲到管理的时候,都是制度、考核,都是外在的、强迫的,跟自发的进步是两个层次。我们说“学海无涯苦作舟”,学习型组织恰恰相反是“学海无涯乐作舟”,按照人性的规律去发自内心地成长。

第二,从管理走向领导。在中国的企业里,很多企业都有愿景,但是没有到员工心目中去。只有通过沟通,才能增加我们团队的凝聚力。这里讲的“沟通”,不是为了沟通而沟通。沟通不在于领导说了什么,而在于员工听到了什么。而学习型组织能建立更多的渠道,使这些声音被更多的人听到,是双向的。

第三,学习型组织一个很重要的特点,就是通过知识分享、反思,进而团队的凝聚力也就越来越大。

《中外管理》:采访江淮时我注意到,他们有一项品格训练。您认为企业应该承担员工“品格”方面塑造的责任吗?

叶延红:很多企业把学习型组织停留在学技能学理念上,而江淮把品格训练也纳入到了学习型组织里,这是很好的。很长时间我们的企业就讲生产力,而不讲品格,致使企业中出现大量问题,我认为是很多人没有想过“先做人后做事”这个道理。

区别一时成功和一世成功的根本因素,就是品格。

有人认为品格很虚,其实并非如此。品格是诚信,也是一种规律,是对人性的尊重。你尊重这个规律,你就不会犯错误,它就是生产力的一部分。

就像种庄稼,急什么

《中外管理》:您认为学习型组织的发展容易在哪些环节遇到瓶颈?

叶延红:事物的发展不是直线的,是抛物线,在一段时间之内是看不到效果的。企业是一个生命体,在发展缓慢的时候,不要急于认为自己遇到瓶颈,急于找方法。

企业不要急于希望见到成效,要多一点农民的生物学观点,少一点“管理学家”的观点。

我们什么时候见过农民骂庄稼:你怎么还不长?!学习型组织要做的就是:实事求是,潜移默化,厚积薄发。
 一枝独秀 独秀 江淮 何以 汽车

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