美国的世界级管理大师杜拉克在其名著《巨变时代的管理》一书中指出，进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体，即“知识工作者”；他们与以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同，即他自身掌握着部分生产工具——知识，而不象传统的劳动者一无所有，只能出卖自己的劳动。

杜拉克的这一观点，深刻揭示了知识经济时代的根本特征。

由这一特征所决定，知识经济时代资本家与知识工作者的关系，已不再是纯粹的雇佣者与被雇佣者的关系，而是有着不同程度的“合伙人”关系。特别是在电脑软件、咨询顾问、策划设计等行业，这种“合伙人”关系更加明显。

人们认为，当今世界正在进入“智慧家”与“资本家”平起平坐的时代；智慧家拥有过人的经营智慧或管理智慧或研究开发智慧，其大脑无异于一座金矿。在国内特别是深圳的一些企业如华为，甚至打出了“知本主义”的旗号，即把知识转化为认股权、股利和红利。在股权安排上，让最有才能的人拥有重要股权。

不仅如此，对知识工作者的管理方式也要相应而变。根据杜拉克所说，由知识型工作者组成的现代组织，已不再是老板和下属的关系，而是一种团队式的、平等的关系。管理者在这种团队中的工作已不再是命令，而是激励。知识型工作者不象传统的工人那样受到机器的支配，容易受到有效的监督。相反，机器（如电脑）在知识型工作者手里能出产什么产品，以及出产什么质量、什么档次的产品，几乎完全取决于知识工作者的创造性劳动。离开知识型工作者的创造性劳动，机器就是一堆废铁。

知识型工作者由于自身掌握生产工具，即知识，因而比传统的劳动者拥有更大的独立性、灵活性、自由性，而且他很容易“跳槽”；而他的位置并不象传统的劳动者那样容易替补。知识型工作者的“跳槽”往往给企业造成难以弥补的损失；他离开公司，受损失的不是个人，而是公司自己。因为知识型工作者往往是组织中某一领域的权威人士，否则他就是无用的。组织付给员工工资并不能得到他们的忠心，关键是要给他们提供运用知识的机会，使其价值得到实现。对于知识型工作者的劳动，既不好实行计件管理，又不好实行计时管理；既不好光靠高薪高职去“购买”，又不能仅用“哥们意气”去笼络；既要给他们提供比较优越、宽松的工作空间，使他们能不受打扰地、自由地从事创造性劳动；又不能放手不管，不加引导，因为即使他们确实整日都在为公司的事情冥思苦想，没有正确引导，没有良好情绪，也难以激发灵感……

我们要主动适应知识经济的时代特点，尊重知识，重视人才，建立符合知识经济时代要求的人事管理制度。比如说，传统企业对所有的员工都按其所担任的行政职务给予待遇，就是一种对于知识型工作者缺乏吸引力、无法激发其积极性、甚至使其感到屈辱、不利于鼓励知识型工作者安心从事创造工作的陈旧制度；传统企业对所有的员工都实行同样的考勤制度、坐班制度，就是一种不适合知识型工作者的工作特点、极大地降低其工作效率、尤其是极大地制约其创造性发挥的陈旧制度；传统企业的考核制度中，对于创造性劳动并没有给予特别的奖励，“大锅饭”的痕迹明显，不利于激励创新、追求卓越、超凡脱俗，会导致杰出淹没于平庸之中......

适应知识经济时代办公室虚拟化、分散化和小型化的趋势，对企业的某些特殊岗位，可以试行弹性工作日制度，配备必要的办公自动化条件，并且探索新的办公形式下的行政管理方式；对“知识工作者”的职务任用和工资福利，应该探索新的办法，使其能安心从事精神创造劳动，并从中获得最大的物质收益和精神满足，并不一定都要去“做官”；公司领导与知识型工作者应平等相处，与他们交朋友，并应经常与知识型工作者交流，参与其工作团队的“脑力激荡”活动，以不断调动其积极性，激发其创造灵感；对知识工作者确有较大创意的工作成果，应给予重奖，以激励其本人，鞭策众员工，因为创新实在来之不易，再聪明的人也不是随要随有；对把知识转化为认股权、股利和红利等等“知本主义”做法，也可予以考虑......

由上可见，对于习惯了传统企业管理思路的管理者来说，面临知识经济时代的到来，企业在如何充分开发利用人力资源这个课题上，确实需要来一个观念上、体制上、制度上、作风上的根本转变；要学习、借鉴微软、华为等国内外先进企业的先进经验，结合企业自己的实际和情况，建立一套更高水准的人力资源开发管理模式。比如说：

——在观念上，要彻底破除“资本家意识”和“官本位意识”，切切实实尊重知识、重视人才，并在整个企业营造一种浓厚的“尊重知识、重视人才”的风气；

——在体制上，企业从一开始就要认真探讨和切实实施员工持股，化知识为资本，把员工与企业紧紧地拴在一辆战车上；股权安排特别要向技术精英、经营精英和管理精英倾斜；

——在制度上，要探讨和实施适合知识工作者工作特点的、最有利于他们出成效的各种管理方法，包括以弹性工作时间制取代或补充传统的硬性工作时间制，甚至可以探索“在家上班，网上交活”的工作制度；以扁平式、团队式管理模式取代或补充传统的金字塔式、独裁式管理模式；要以使员工有足够的自豪感和有足够激励性的高薪资、高奖励吸引、留住和激励人才；要切实从制度上破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识、贡献衡量人的价值的新制度，除在职务等级系列的上升通道之外，建立并突出专业技术等级系列的上升通道；要建立科学合理的目标责任管理和计划管理制度，并作为主要的管理手段和衡量手段；要建立以上述目标责任管理制和计划管理制为基础的科学、合理、公正、公平、透明的员工绩效考核和奖惩任用制度，严格禁止凭个人主观印象随意奖惩、任用员工，特别要严格禁止使员工丧失个人尊严和安全感的随意解雇员工的做法；要把企业办成一所大学校，促使员工随着企业的不断发展而不断进步、不断升值；并且使企业中洋溢着学校般平等探讨、学习进步的浓厚风气。

——在作风上，公司各层管理干部力戒高高在上，颐指气使，要深入员工、了解员工、理解员工，在人格上与员工真正平等相待；管理者要成为所在工作团队的“核心”，而不再是所分管部门的最高“官员”。每个管理者，从公司最高层开始，直到最基层的项目主管，都要学会如何激励、带领好自己的团队，发挥所在团队每一个人的最大潜能。每一个经理，无论管理什么部门，首先都必须是一个合格的人力资源经理；不能培养出一批又一批人才的经理，不能锻造一支好的团队的经理，就不是一个合格的经理。

总而言之，要想在知识经济时代占有一席之地，首先需要做到的就是建立起“智慧家”与“资本家”平起平坐的人力资源开发管理模式。

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