怎样找到「最能帮助公司完成目标」的人？
● 让你的面试更有鉴别度。

在经理人的许多决策事项中，很少有比「招募人才」这件事更重要的。 在人力资本已经成为企业竞争成败关键的时代，招募新血的质量与能力，将决定团队以及你这个经理人能否成功。

你的团队会有什么性格和效率，也取决于你征聘了什么人。你雇用一大堆C级员工，你的公司就会沦为C级公司。即使你认真训练这些员工，送他们去上所费不赀的训练课程，你可能还是无法改善整个部门的整体发展。反之，若是雇用了A级和B级员工，你就拥有建立强大团队的要素。

招募人才就像公司的许多其它活动一样，也是一种商业流程：这是一套把投资转化为报酬的活动，过程包括汇集有关职缺所需的条件信息、应征信函、此职位相关决策者的考虑等，而它最后的产出就是「一批新进员工」。本章叙述招募员工的步骤，如果能好好照着做，不仅能提升你的聘雇水平，也能让你对自己的知人善任更具信心。

界定工作条件
你在征聘人员之前，应先弄清楚为什么雇用他们，另外还必须确知哪些技能和人格特质符合此工作和公司的条件。界定工作及其条件，应先了解以下几点：

工作的主要职责和职务
假如你正在为现有的职缺物色新人，不妨先观察一下现任员工在做什么，并评估他们的工作内容。但别据此轻易下定论。利用聘雇时机重新评估这份工作的主要职责。你要认真回答这个问题：担任这个职位的员工究竟要做些什么事？

从事工作所需的资历（学历和经验）
学历和经验是评估人选时列入考虑的两项重要背景资料。在学历方面，你也许规定了应征者应具的学位或学术水平。但不妨问问自己，是否确有必要具备某种学历？你能否稍具弹性，或是以相关经验来代替某种学历？至于经验方面的需求，应该先对这个职位的特殊职责详加分析。以下几点，何者最必要：
●从事这个行业的经验？
●职务上的经验？
●在大、小公司任职的经验？

必备的人格特质
例如：这人是否须善于交际或得要非常聪明？这都属于人格特质方面的条件。 而对于必须熟悉产品和对手的「外务」职位来说，行业及职务上的经验尤为重要。但如果某个优秀人选并未具备所有必要的经验，可以看看对方的学习能力以及学习速度。有些测验可以测出人选的特长，例如有些人精于数据、或具备空间概念、具有机械方面的才能等。此外，你也要确定公司是否有时间提供他在职训练。

人格特质能显示一个人的工作态度，以及他会怎样与工作伙伴共事。评估你登在求才广告中与职责相关的下列人格特质是否适当：

●分析和创造的能力。应征者在这两方面的能力，决定了他会怎样评估问题，以及能否想出新办法解决问题。

●决策风格。决策风格因人而异。有些人十分善于组织、分析、实事求是；另一些人比较随性。有些人当机立断，另一些人犹豫不决。有些人靠共识，有些人自行就教于人。完成这项工作是否一定需要某种决策风格？

●交际手腕。交际手腕和行为互为表里，因此，了解应征者的交际手腕是聘雇决策过程中的重要一环。想确定那些交际手腕最适合某个职位，应先想一想这个职位的工作内容。哪些性格特质能带来好的绩效，尤其是这牵涉到上司、同侪以及直属主管时。例如，理想的控管人员应有耐心、中规中矩、小心谨慎、注意细节。业务经理则必须非常外向、不拘泥形式。

●进取心。应征者的个人目标、兴趣、精力和工作进度，通常反映了进取心的大小。问问自己：这份工作符合应征者的个人志愿吗？他是否会竭尽心力投入工作？

●态度与兴趣。在许多情况中，雇用态度良好对工作又有兴趣的人，比雇用学经历和能力俱佳的人来得好。南方航空就是这样：它的征才条件以态度和兴趣为优先，而且只雇用有幽默感、团队精神以及致力于使客户满意的人。该公司创办人兼前执行长赫伯．凯勒赫（Herb Kelleher）就曾说过：「如果你态度不好，我们就不想雇用你，不管你能力有多好。我们可以利用教育训练来提升人员的技术水准，但我们改变不了人员的态度。」

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