提高找对人的成功率 招募好坏决定团队起跑点

 作者:黃力泓    122

在经理人的许多决策事项中,很少有比「招募人才」这件事更重要的。 在人力资本已经成为企业竞争成败关键的时代,招募新血的质量与能力,将决定团队以及你这个经理人能否成功。

你的团队会有什么性格和效率,也取决于你征聘了什么人。你雇用一大堆C级员工,你的公司就会沦为C级公司。即使你认真训练这些员工,送他们去上所费不赀的训练课程,你可能还是无法改善整个部门的整体发展。反之,若是雇用了A级和B级员工,你就拥有建立强大团队的要素。

招募人才就像公司的许多其它活动一样,也是一种商业流程:这是一套把投资转化为报酬的活动,过程包括汇集有关职缺所需的条件信息、应征信函、此职位相关决策者的考虑等,而它最后的产出就是「一批新进员工」。本章叙述招募员工的步骤,如果能好好照着做,不仅能提升你的聘雇水平,也能让你对自己的知人善任更具信心。

界定工作条件
你在征聘人员之前,应先弄清楚为什么雇用他们,另外还必须确知哪些技能和人格特质符合此工作和公司的条件。界定工作及其条件,应先了解以下几点:

工作的主要职责和职务
假如你正在为现有的职缺物色新人,不妨先观察一下现任员工在做什么,并评估他们的工作内容。但别据此轻易下定论。利用聘雇时机重新评估这份工作的主要职责。你要认真回答这个问题:担任这个职位的员工究竟要做些什么事?

从事工作所需的资历(学历和经验)
学历和经验是评估人选时列入考虑的两项重要背景资料。在学历方面,你也许规定了应征者应具的学位或学术水平。但不妨问问自己,是否确有必要具备某种学历?你能否稍具弹性,或是以相关经验来代替某种学历?至于经验方面的需求,应该先对这个职位的特殊职责详加分析。以下几点,何者最必要:
●从事这个行业的经验?
●职务上的经验?
●在大、小公司任职的经验?

必备的人格特质
例如:这人是否须善于交际或得要非常聪明?这都属于人格特质方面的条件。 而对于必须熟悉产品和对手的「外务」职位来说,行业及职务上的经验尤为重要。但如果某个优秀人选并未具备所有必要的经验,可以看看对方的学习能力以及学习速度。有些测验可以测出人选的特长,例如有些人精于数据、或具备空间概念、具有机械方面的才能等。此外,你也要确定公司是否有时间提供他在职训练。

人格特质能显示一个人的工作态度,以及他会怎样与工作伙伴共事。评估你登在求才广告中与职责相关的下列人格特质是否适当:

●分析和创造的能力。应征者在这两方面的能力,决定了他会怎样评估问题,以及能否想出新办法解决问题。

●决策风格。决策风格因人而异。有些人十分善于组织、分析、实事求是;另一些人比较随性。有些人当机立断,另一些人犹豫不决。有些人靠共识,有些人自行就教于人。完成这项工作是否一定需要某种决策风格?

●交际手腕。交际手腕和行为互为表里,因此,了解应征者的交际手腕是聘雇决策过程中的重要一环。想确定那些交际手腕最适合某个职位,应先想一想这个职位的工作内容。哪些性格特质能带来好的绩效,尤其是这牵涉到上司、同侪以及直属主管时。例如,理想的控管人员应有耐心、中规中矩、小心谨慎、注意细节。业务经理则必须非常外向、不拘泥形式。

●进取心。应征者的个人目标、兴趣、精力和工作进度,通常反映了进取心的大小。问问自己:这份工作符合应征者的个人志愿吗?他是否会竭尽心力投入工作?

●态度与兴趣。在许多情况中,雇用态度良好对工作又有兴趣的人,比雇用学经历和能力俱佳的人来得好。南方航空就是这样:它的征才条件以态度和兴趣为优先,而且只雇用有幽默感、团队精神以及致力于使客户满意的人。该公司创办人兼前执行长赫伯.凯勒赫(Herb Kelleher)就曾说过:「如果你态度不好,我们就不想雇用你,不管你能力有多好。我们可以利用教育训练来提升人员的技术水准,但我们改变不了人员的态度。」
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