毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。

　　麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。

　　麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

　　世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

　　Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

　　美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留、利索地放人，握手话别。

　　一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年至少花1000元台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初先进的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

　　摩托罗拉公司在利用“离职”员工这资源时，更多地是吸引“好吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。

　　首先“回聘”是目的为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

　　当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。

　　为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他／她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他／她以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。

　　如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法：员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满或不满6个月）。

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