《如何实施成功的销售管理》之三:团队管理

 作者:蒋军    55

团队管理是指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。
  团队管理的主要内容有:组建销售团队,根据销售目标选择恰当的销售人选,制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划,确定团队成员的激励、奖励方案,从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员,为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。  

  人是非常复杂的生物,管理或营销管理无论从哪一方面来看,都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的,因为人是万物之首,离开了人,一切无从谈起。所以,销售管理之中,团队管理无疑是处于非常重要的位置,甚至可以排在销售管理三大内容之首。


组建销售团队
  
  销售人员的招聘

  销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求,特别要注意的是:不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。

  负责招聘的人员:销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试,主要考察申请人员的资格、发展潜力,是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力,是从技术面上进行分析。

  招聘多少:要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域,区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展,确定销售人员的招聘数量。

  招聘的时间进度:制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性,得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

  招募标准:首先是职位分析,分析企业所处的竞争环境和社会环境,行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求,公司同一岗位对次职位的看法和认识。

  职位说明书:任职要求,包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述:产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系,特殊限制:如出差,加班等。

  招聘的途径:主要有以下几种,人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。

  信息发布:发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告,如,报纸广告。尤其值得注意的是:目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式,而且效果好,费用低廉。

  销售人员的甄选

  申请表审核:挑选出合乎任职要求的候选人,提高后续招聘工作的效率,节约时间。

  面谈:非常核心的一环。可以从面谈中增进了解,对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况,然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答,这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。

  面谈一般先由人力资源部门进行,如果通过,一般由销售部门中层进行面试,基层销售人员如果通过中层的面试,就会推荐给负责营销的副总面试。

  测试:较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容,专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试,考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面,这些都会对销售的失败产生重大影响。

  甄选销售人员这一关,关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的,是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训,而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员,所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

  调查:调查应聘人员的资质、从业经验,是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

  销售人员的培训

  培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为:培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意,培训不是走过场,一定要进行考试和评估,否则会流于形式。

  主要从几个方面进行:

  企业知识:企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

  产品/品牌知识:品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

  市场知识:市场环境及企业所处的环境,渠道、竞争对手、消费者情况,其他相关的市场知识。

  销售技巧:信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

  市场管理:经销商开发、终端开发、维护;经销商管理,业务人员管理、信息管理。

  行政管理:报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。

  销售人员的发展

  销售人员的发展主要从两方面进行,一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行,结合职务说明书进行评估,发掘培训的需求和现实性,明确需求,制定培训目标和培训内容,设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划,设计规划好销售人员的升迁路线和路径,让销售人员看得到前方的道路,并且有到达的方法和方式。
人员招了,但具体到每个市场岗位,组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场,需要精细管理的人员,因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员,要抗压能力强,行动迅速,讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员,因为市场需要快速启动,讲究点的突破。

  不同的性格和背景的销售人员,要在组织里发挥最大的效果,需要管理者因材而用。总之,一句话:适合的就是最好的。  

  明确考核标准和指标  

  考核标准是团队管理非常重要的内容,正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

  A、量指标

  B、划能力指标

  C、程管理指标

  D、部行政工作指标

  E、力、态度指标

  一般而言,销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右,而部门经理可能权重只占到20%左右,当然具体的企业因市场发展程度不一样,会有所差别,但一线执行肯定会偏向结果导向。

  考核指标的确定要结合企业的发展情况,制定符合企业营销系统适当超前的指标体系,一般中型企业用KPI即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重,如果区域市场基础好,销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场,增长指标权重可以设高一些;对于新市场,销量的考核要合理,不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。  

  提高销售技巧  

  销售技巧虽然是“术”的层面,但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

  提高销售技巧,关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸,可以做到非常有效果的沟通,并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

  第一,完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手

  第二,展示自己良好的职业很专业素养,并站在客户的角度来考虑问题

  第三,深刻洞察客户的真实需求,并提供和传递价值

  第四,对自己以及自己所从事的事业充满自信

  第五,沟通能力和亲和力  

  加强销售激励  

  为什么会出现“人心散了,队伍不好带”的情况?是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求从低到高分为五级,分别为:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决,你去跟他大谈如何实现人生价值,显然起不到刺激和激励作用。

  关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升:包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论,和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样,重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

  首先,这个理论强调一些工作因素能导致满意感,而另外一些则只能防止产生不满意感;其次,对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面,保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就,被人认可以及担负过的责任有关,它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说,对工作和工作本身而言,这些因素是外在的,而激励因素是内在的,或者说是与工作相联系的内在因素。

  缺少激励,团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?

  目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业,基本工资可以较高,提升系数较低。因为市场成熟,销量大,基数大,增长率就会较低,这样会兼顾效率和公平,如果大部分销量来自成熟市场,而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金,会挫伤积极性。对于发展市场,增长率可以适当设置高一点,提成系数也高,促使业务人员开拓市场,完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重,主要是目标结合进行过程考核,促使新市场合理布局,也有一个缓冲。这样,市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。  

  强化日常管理  

  日常管理,可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。

  目前很多快销品行业都以区域为核心,在实施这套模式,对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率,达成企业目标,业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

  终端拜访八步骤,是从走访的准备开始,直到完成走访,离开客户为止的整个过程。

  包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。  

  流程化是为了拜访的效率化和规范化,目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话,而是要完整的做完这个流程,不要遗漏重要的内容。当然,并不是有制度就不要人情,作为主管,一定要做好员工的思想工作和后勤保障,“为什么国民党会失败,因为他们没有政委。”这句话说得好,因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾,这样,在和专业、系统的配合下,这个团队就会焕发强大的战斗力。  

  以上是销售管理三个方面的主要内容(即市场管理、过程管理和团队管理),对于销售管理的绩效考核、信息管理、品牌推广、销售进阶等部分以及详细内容和案例将在《管控――实效营销管理》(暂定名)一书中完整阐述。
 销售管理 之三 团队 实施 成功 销售 如何 管理

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