再说纳爱斯的第二条腿，“利用品牌和销售网络的优势，整合优化各种社会资源，输出纳爱斯理念与管理”。这条腿似乎“立意高远”，但问题是纳爱斯有多少独到的“品牌和销售网络的优势”？有多少独特的“理念与管理”？否则所有的输出就只是利益输出，在利益之上的联盟基本上是短暂的。纳爱斯应当看到，宝洁能够输出“品牌和销售网络的优势”，输出“理念与管理”，背后是宝洁独特的“宝洁之道”与“品牌运营管理体系”。
　　比如宝洁在中国的二三级城市的销售员，就主要是没有办公室的流动的销售支持人员，他们的功能就是去为宝洁的经销商提供服务和支持，而纳爱斯销售人员的做法又是什么样的呢？这种差距背后的经营理念与操作流程才是一个企业真正的优势所在，在这种差距下，纳爱斯不妨反省一下，当一种成功更多是由于把握住机会的话，目前的成功是不是有些侥幸？
　　所以，以目前这两腿走下去，我有些担心纳爱斯的未来。因为当纳爱斯向未来迈出双腿时，并没有回答一个战略性的根本问题：到底是什么因素决定了一个消费品公司的未来？我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜那些巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌与营销渠道，而是对“新时势”的把握，换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。
　　纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上，而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。
　　给纳爱斯三个建议
　　如果纳爱斯致力于成为一个跨国公司，那么首先就要去研究一下全球跨国公司在竞争中的成长历程，如果纳爱斯致力于成为一个世界一流的国际品牌，那么就要去研究一下国际一流品牌的塑造史。
　　如果纳爱斯同意这两个如果的话，我对纳爱斯有三个建议：
　　第一个建议：如果你想成为世界级的品牌，那么你必须专注于战略性的品牌经营。在我看来，品牌无非是一种公司建立与消费者长期关系的载体，这就像交朋友一样，朋友之间最重要的是相互之间的认可。建立品牌无非就是说，我是一个陌生人，但我想与你(消费者)成为朋友，可是消费者马上会反过来问：我为什么要成为你的朋友？回答只有一个，因为我“诚心”地对你好。

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