针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较优势入手，“不怕不识货，就怕货比货”。既然宝洁玩的是高举高打的“高价游戏”，纳爱斯就到处在说“只买对的，不买贵的”。
　　纳爱斯从战略上将进攻点定在“高档产品大众化”上，相应的品牌营销策略也基本上围绕这一点展开。纳爱斯最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次，产品的定位是：去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，这一次的成功使纳爱斯一跃成为肥皂行业龙头老大。
　　接下来纳爱斯开始进入洗衣粉。1999年，纳爱斯建成全自动喷粉设备，这在世界上也是少有的先进设备，当年进入行业三甲。而到2001年，就已经大大地超过竞争对手：纳爱斯以年产89万吨稳坐第一，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。
　　从2000年开始，纳爱斯开始了它的产品线扩张，从洗衣皂和洗衣粉开始向雕牌牙膏、纳爱斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗发水等。显然，纳爱斯在构筑一个新的洗涤王国，它为自己构筑的目标是：实现纳爱斯成为“中国跨国公司”的目标，进入全球经济圈。 　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义———纳爱斯是中国融入WTO下国际经济圈的第一代胜利者，纳爱斯充分展示了一种“胜利信心”和“中国特色的竞争策略”，也充分地说明了至少到目前为止一个基本的事实：中国大部分消费品公司在与跨国公司的竞争中，之所以失败并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差了。所以，这才有不少跨国公司并末真正显出其“核心竞争力”时，我们就已经败下阵来，也才有纳爱斯层次并不很高、但成果却很大的胜利。
　　成功背后的局限
　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义，但这种胜利的意义却不能过分高估。我们可以这样问，纳爱斯是否在消费品业，解决了消费品业的基本问题：如何去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”？

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