MTP管理者管理技能全面训练

  培训讲师:王明基

讲师背景:
王明基教授:北京大学人力资本研究所研究员清华大学、浙江大学、西北大学、美国肯尼迪大学、加拿大皇家大学MBA、EMBA总裁班客座教授资深人力资源管理、企业管理专家,实力派培训专家,NLP执行师,团队教练。CCTV-中央教育台《东方名家》节目主 详细>>

王明基
    课程咨询电话:

MTP管理者管理技能全面训练详细内容

MTP管理者管理技能全面训练

**部分:基础管理(14H)

**篇:有效会议管理技巧

一、成功的会议

二、会议管理

三、高效会议的技巧

1.TEAM均衡理论

2.有效召开会议的规则

3.会议准备工作单

4.会议议程

第二篇:沟通技巧

一、 为什么沟而不通

1.沟通不畅的16个原因

2.沟通的3个环节

二、有效沟通环节之一:表达

三、有效沟通环节之二:倾听

四、有效沟通的环节之三:反馈

五、与上司沟通

六、水平沟通

七、与下属沟通

第三篇:时间掌控技巧

一、忙乱的职业经理人

二、时间那里去了

三、时间管理原则

1.80/20原则

2.目标ABC原则

3.排出优先顺序原则

4.制定计划

5.养成习惯

四、时间管理改进方法

第四篇:职业发展

一、职业

1.如何选择一个适合自己发展的职业

2.职业锚种类

3.职业锚测试

二、职业发展规律

1.职业生涯发展规律

2.驾驭与职业平行发展的生活发展规律

三、职业成功的心智模式

1.成功

2.培养成功的情商

3.成功的思维模式

第五篇:管理者制作简报技巧

一、简报沟通的目的

二、简报经常犯的错误

三、简报要诀及说服之道

四、视觉数据的运用

五、简报的关键步骤

第六篇:协助上司共同发展

一、为什么要协助上司

二、如何向上司汇报

三、如何向上司提建议

四、改变寻找借口的习惯

五、如何赢得上司信任


第二部分:组织管理

一、管理

二、管理者角色定位

1.管理者角色集合

2.如何在管理系统中为管理者定位

3.优秀管理者的素质

三、组织

1.何谓组织

2.管理的幅度管理的层次

3.纵向命令系统和横向协调系统

4.组织设计的三种方法

四、职务职责职位

1.管理基准

2.管理基准的制定

五、领导力

1.权利与影响力

2.建立影响力

3.领导风格

4.做一个好教练

六、企业的追求

1.企业实现五大追求。

2.企业的四个发展阶段。


第三部分:事务管理

**篇:部门目标确定

一、什么是目标

二、如何得到一个好目标

三、目标设定

四、从目标到计划

五、工作追踪

六、绩效评估

七、下属工作业绩评价

第二篇:授权技巧

一、为什么授权

二、授权的三个要素

三、授权的五个原则

1.权责对等

2.适度授权

3.个性化授权

4.循序渐进

5.建立约定

第三篇 建立部门业务流程

一、 如何进行工作分析

二、 如何撰写职务描述

三、 如何确定部门工作流程

四、 工作流程制定的要点

五、 工作流程的持续改善


第四部分:人员管理

**篇:激励技巧

一、为什么士气低落

二、职业经理人手里拥有的激励资源

三、案例分析:百万年薪难留人才

四、激励原则

1.需要原则

2.及时原则

3.公平原则

4.六韬三略的启示

五、激励机制

1.激励机制

2.五性与三道

第三篇:团队建设

一、团队的价值

二、团队的发展

三、团队角色

1.团队角色分析

2.团队角色与组织角色的差异

3.组织角色与团队角色互补

4.团队角色认知

四、团队冲突

1.团队冲突的5种方式

2.对5种处理方式的分析

3.情况不同,用不同的冲突处理方式

五、团队建设途径

1.团队建设阻力

2.团队建设4种途径

第四篇:职业精神

一、职业与职业精神

1.职业

2.职业精神

二、敬业

1.人为什么工作

2.人应该如何工作

3.人为谁工作

4.如何成功

5.三种博弈

三、开发情商

1.情商开发的五个方面

2.案例分析

    3.情商开发的途径

第五篇:拓展训练

一、同理心方面的拓展训练

二、沟通方面的拓展训练

三、团队建设方面的拓展训练

四、感恩方面的拓展训练

五、心理生理方面挑战极限的拓展训练

六、责任感和协调方面的拓展训练


第五部分:问题管理

一、惯常的解决问题的思维模式

1.ECRS思考原则

2.5W1H思考方法

3.戴明环

二、分解与综合的思维方式

1.分解的思维方式如何解决问题

2.综合的思维方式如何解决问

三、辩证逻辑的思维模式

1.如何用辩证路基的思维模式解决管理中的问题

2.辩证逻辑思维解决问题的程序

3.人为谁工作

4.如何成功

5.三种博弈



 

王明基老师的其它课程

战略人力资源管理培训题目:战略人力资源管理培训时间:2天培训收益:(一)把握系统的战略人力资源管理的体系(二)洞悉战略人力资源管理系统中的四大管理范畴的内容及相互之间的联系(三)熟知战略人力资源管理的21项技术工具和方法培训内容:绪论:战略人力资源管理一、战略二、管理三、战略人力资源管理四、战略人力资源管理框架五、战略人力资源管理框架解析第一部分:组织的战略

 讲师:王明基详情


组织行为学大纲培训内容:组织行为学培训对象:企业中高层领导培训时间:2天培训收益:(一)通过培训使受训者把握“组织行为学思大领域的工具和方法”。(二)掌握个体心理中提升领导影响力提高员工素质的三大途径。(三)把握领导心理规律,学会领导他人的方法与艺术。(四)掌握团队心理规律,学会带团队的技巧。(五)掌握组织心理规律,学会运作组织的方法。培训内容:绪论:一.组

 讲师:王明基详情


做事用人解决问题培训题目:做事用人解决问题培训对象:企业中高级领导管理者培训时间:2天培训收益:(一)做事打造两个体系一是纵向企业战略目标落地的机制;二是横向满足客户需求的机制。(二)用人要构建一个体系四大机制。打造企业与员工之间的利益共同体;事业共同体;情感共同体;信仰共同体(三)提供哲学中分解、综合、辩证逻辑分别解决决策、运营中的问题和未知问题。(四)培

 讲师:王明基详情


创新思维与创新方法培训题目:创新思维与创新方法培训时间:2~3天课程收益:(一)本课程是提供解决问题方法的课程。(二)本课程提供了四大思维方式解决问题的十几种方法。(三)本课程吸收借鉴了哲学、数学、心理学这几大学科关于工具性研究成果。(四)本课对提升管理者解决问题的能力有不可估量的作用。培训内容:绪论:创新思维与创新方法一、思维(一)思维的含义:思维是人脑借

 讲师:王明基详情


潜在的动力系统----价值观培训题目:潜在的动力系统----价值观培训收益:(一)价值观是一个人的行为动力系统,价值观影响一个人行为方向和一个人行为动力的大小。(二)价值观潜伏在一个人的潜意识中,因此难于感受到,难于梳理,难于有意识重组和完善。(三)在一个人素质的三维体系(能力、情商、价值观)让人感到价值观的力量。(四)洞悉价值观形成的原因。(五)从现实与理

 讲师:王明基详情


思考的力量   09.20

思考的力量----运用思维能力解决问题培训题目:思考的力量----运用思维能力解决问题培训对象:高级白领、企业中高级领导培训收益:(一)解决问题是一个人思维的结果。(二)培训将传授经验型思维方法解决问题的模式:系统的6W2H思维模式、解决问的路径技术、四分图解决问题的思维模式、神奇的三、例会解决问题技巧……(三)培训将传授哲学中:分解、综合和辩证逻辑解决问题

 讲师:王明基详情


NASAA4D卓有成的团队绩效文化领导力提升体系培训对象:带团队的管理层培训收益:(一)了解自己4D天生个性,更好地认知自己和使用好他人(二)了解认知团队的文化和建设团队的方法(三)了解4D全能领导者八项行为(四)承诺3个月绩效提升领导力提升,8个周期文化生根培训时间:2天培训内容:引论:NASA4D是什么你想拥有这样的团队吗?大家互相尊重,工作境非常愉快同

 讲师:王明基详情


团队建设   09.29

团队建设培训题目:团队建设(模块一)培训对象:企业中高层管理者培训时间:2天~3天课程特点:(一)未来企业的竞争是团队智慧的竞争。(二)领导力的核心是带领团队的能力。(三)团队建设是破解“单个中国人是条龙,一群中国人是个虫。”最佳的唯一途径。(四)本课程是团队建设四阶段的第一阶段,团队建设基础部分。包括:第一团队目标建设团队愿景共建。第二团队领导力打造的技巧

 讲师:王明基详情


执行力   09.29

执行力培训对象:企业中层管理者课程价值:2天培训让企业受训者掌握中高层管理者的四项执行能力(一)例行公务的执行能力(二)临时交办的任务的执行能力(三)处理突发事件的执行能力(四)未知问题解决的执行能力培训内容:第一部分:执行与执行力一、执行的十大软肋(一)为什么“领导者有方向、没力量,被领导者有力量、没方向”?(二)为什么看起来是必胜无疑的决定,却因为执行不

 讲师:王明基详情


职业化(职业精神职业道德职业能力职业素养培训)培训对象:新入司员工培训时间:4天第一节:职业精神上半部分:导航心灵的GPS一、案例分析(一)案例一“他怎么啦?”(二)案例二“为什么是这样的结果?”二、选择(一)人的一生是一个不断选择的过程(二)今天的生活是由你几年前的一个选择决定的(三)今天的选择将决定你几年后的生活。(四)看看人们入世和出世时的状态(五)你

 讲师:王明基详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有