Ø 单项目、多项目、项目集群和项目组合

Ø 什么是PMO？

Ø 什么是项目管理成熟度？

Ø 项目管理办公室PMO的作用和收益

² 对公司战略落地的推动

² 对市场拓展和市场应变的效用

² 对产品研发的好处

² 对工程实施的好处

² 对人才培养和积累的促进

² 对企业转型的益处

Ø 哪些企业特别需要PMO

Ø 组织架构对项目结果的重大影响

² 职能型体制

² 矩阵型体制

² 项目型体制

Ø OPM3：企业化项目管理的核心

² 从混乱到成熟

² 从个别项目成功到普遍项目成功

² 降本增效，持续发展

Ø 用成熟度模型考量各级项目组织

l 案例分析

ü 从战略到项目

ü 美国白宫设了两个办公室

ü 同样做项目，差别咋那么大

ü 行业领袖企业的三维矩阵

ü Johnson汽车产品的多项目管理

l 互动实践

ü 矩阵的优点与缺点

ü 你们存在哪些问题？

Ø 公司转型项目制，关键就看PMO

Ø 项目办公室的几种类型

² 战略管理型

² 审核管控型

² 日常支持型

² 执行项目型

Ø PMO规模与企业发展规模的匹配

Ø 建设PMO的目标

Ø 项目办公室的角色和职能

Ø 项目办公室的责任和权力

Ø PMO领导人物应由何种人士担纲

Ø 如何配置PMO的各级人员

Ø 企业高层领导、项目总监的角色和责任

Ø 如何规划和构建PMO

² 论证和立项

² 企业现状调研

² PMO的定位

² 组织筹建和人员招募

² PMO规范普及和项目人员全盘培训

² 项目试点和PMO试运行

² 匹配改进和阶段定型

Ø 其他职能部门和PMO的关系

l 案例分析

ü IBM的PMO架构

ü BOC客服中心的项目指导委员会

ü 高层能否随便调人

ü 经典流程：从QA到QRM

l 互动实践

ü 组建自己的PMO

Ø 战略型PMO的职能和运作

² 组织级项目体系与流程的构建和推行

² 项目管理方法论的确立

² 标准与规范的开发、推广与维护

² 项目质量保证与风险防范体系的构筑

² 项目从业人员考核机制的设立

² 项目人员培训机制、认证机制的确立

² 项目管理企业文化的建设

² 承上启下：把企业愿景化为实际项目

² 贴近市场：项目策划和机会管理

² 战略落地：项目组合遴选

Ø 支持型PMO的职能和运作

² 项目绩效数据的维护

² 行政支持

² 提供工具模板，统一项目文档

² 跟踪或维护4类项目日志

² 项目人员技能培训

² 管理交流和技术交流

² 项目必须归档，完善知识管理

Ø 控制型PMO的职能和运作

² 项目可行性研究

² 立项核准

² 项目计划审批

² 状态与绩效跟踪

² 变更审批

² 问题项目和危机项目干预

² 客户满意度和成员满意度核查

² 项目收结审核

² 项目经理考评，项目资源解散和重组

Ø 执行型PMO的职能和运作

² 项目建议书提交

² 项目经理委派

² 项目计划开发和编制

² 项目执行和实施

² 项目监视和控制

² 项目日志维护和文档维护

² 项目收尾和总结

² 项目成员绩效考核

l 案例研讨

ü 引领行业变革的PMO

ü PMO是敌人还是朋友

ü 束之高阁的WBS模板

ü 高薪挖掘项目秘书

ü 请走PMO流程

ü 连PMO都不敢签字的9级风险项目

ü 项目监控的7个KPI

ü 项目纪律和项目会议

l 互动实践

ü 核设施的项目选择

ü 用挣值跟踪项目

ü 端到端审计

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 什么是项目集？

Ø 什么是项目组合？

Ø 多项目面临的四种挑战

Ø 生产运营和多项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾，知识传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

² 可行性决策，多项目取舍

² 协调管理，降本增效

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

² 在项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 互动实践

ü 为你的项目制定整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变

Ø 再好的战略也要**项目来实现和对接

Ø 企业竞争战略与项目落地

² 降本增效——成本领先战略

² 标新立异——差异化战略

² 目标专注——聚焦战略

² 以快制胜——速度战略

Ø 公司战略与项目组合的关系

Ø 项目组合的选择思路和方法

² 可行性与可批性

² 机会成本和沉没成本

² SWOT技术

² 敏感性分析

² 从初步可研到详细可研

Ø 项目组合的选择工具

² 气泡图

² 多标准权重矩阵

² 决策树

² 盈亏平衡分析

Ø 如何识别多项目风险

² 已知风险和未知风险

² 内部风险和外部风险

² 技术风险因子和管理风险因素

² 投机风险与纯粹风险

² 二次风险和驻留风险

Ø 项目风险：是威胁，也是机会

Ø 多项目风险耦合和不确定性决策

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 风险的定性分析与定量分析

² 概率和影响矩阵

² EMV技术和Pareto排序

² 风险等级的划分技巧

Ø 负面风险防控手段

² 规避

² 容忍

² 解缓

² 转移

² 储备

Ø 正面风险应对措施

² 开拓

² 增强

² 分享

Ø 风险的监控

² 建立风险日志

² 技术类风险应对

² 时间类风险处置

² 经费类风险预留

² 人员风险防范

Ø 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 豆腐渣工程的风险心理

ü 看上去很美

ü 登峰造极之后的驻留风险

ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的

l 互动实践

ü SWOT组合拳

ü 为你的项目识别风险、开发防范措施

ü 你是冒险家还是保守者

ü 用决策树进行多项目取舍决策

Ø 职业项目经理的素质要求

² 善于领导团队、激励员工

² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决

² 观念更新，目的明确，自觉主动

² 诚实，敬业，负责

² 高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø 项目经理的队伍建设和管理

² PM能力模型

² PM分级管理

² PM培养模式

² PM绩效考评

² PM激励机制

² PM职业道路

Ø 项目经理的能力培养

² 领导力与影响力

² 沟通协调与干系人管理能力

² 团队建设与激励能力

² 系统认知与问题解决

² 结果导向与执行力

² 职业精神

Ø 项目人员的绩效考核

² 项目绩效指标

² 客户满意度指标

² 团队协作与经验分享

² 组织流程遵从

² 其他相关人员评价

l 案例分析

ü 考核到时间还是考核到成本？

ü 联想PM奖励计算方法

ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系

ü 交叉评比见公正

l 互动实践

ü 对项目打分评级

ü 佳项目经理是谁？

Ø 令PMO头疼的问题是什么？

Ø 识别用户需求，明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 需求理解、产品范围界定的工具

² 引导式需求研讨会

² 闭门造车与群策群力

² Delphi技术

Ø 用好WBS工具，轻松操控任务范围

² 掌握WBS操控性：层次与颗粒度

² 令所有工作没有漏项

² 让所有部门难以扯皮

² 使客户心甘情愿为你签字

Ø 高水平的PMO用甘特图还是前导图？

Ø 掌控进程的利剑：关键路径和PDM工具

² 正推与反推

² 在关键路径上如何重点安排资源

² 如何减少非关键路径松动时间

² 如何抓大放小，提高工作效率

² 进程中的人员、成本、质量、风险考虑

² 关键节点的设置和把控

Ø 项目进程跟踪和变更控制

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 如何处理不同优先级的工作

² 要不要提前

² 难点攻克秘诀：当计划不如变化

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 西门子PMO用WBS破解难题

ü 让供应商服你

ü 客户强烈要求再加快一天

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 当领导提出不可能的任务截至日期

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个到位的WBS

ü 从PDM找到关键路径

Ø 沟通决定项目成败，审核决定项目可控

Ø PMO在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 理顺汇报关系

² 发布项目信息要讲究策略

² 倡导及时、坦诚的信息流通

² 整肃项目人员在沟通中的不良习惯

Ø PMO在项目环境下的沟通技巧

² 正式沟通、非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 先进的项目审查机制与审查工具

  EMV

  Seven Keys

Ø PMO项目审查技巧

  重点关注哪几个关键绩效指标

  泛泛询问vs深度质询

  端到端：自查和互查

  如何检查下属的工作

  如何向上司或客户汇报

Ø 跨部门工作协调和冲突解决

² Johari窗口工具：冲突根源分析

² 项目不同阶段冲突强度比较

² 5种冲突管控对策

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

² 换位思考：同理心妙用

Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控

² 项目各方干系人识别

² 关系与利益分析矩阵

² SEM工具：干系人介入与利用

² 对干系人施加影响和控制

Ø PMO项目会议管理技巧

² 如何使议程紧凑

² 如何让方案陈述更有吸引力

² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮

² 如何让会议纪要发挥大效力

Ø 跨国项目的审查与沟通

l 案例研讨

ü 普华永道的7－key项目报告

ü 我的投诉和前者一样

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里

ü 临走时，PM移交了四个问题

l 互动实践

ü 对你手头的项目进行端到端审计

ü A4纸的不同结局