Ø 企业战略与产品的关系

  从愿景到战略

  从战略到项目

  从项目到产品

  从产品到生产

Ø 研发的方向

  基础vs先导

  新品vs改良

Ø 消费者心理与产品定位

Ø 市场细分与研发重点

Ø 五大竞争战略，如何为我所用

  低成本领先

  标歧立异

  目标聚集

  速度抢先

  用户体验

Ø 产品定位的外部环境分析方法

  PEST分析：搞清大势，方有胜算

  Porter五力：竞争者分析与外力牵制

  政策分析：排除障碍，借力环境

  业界动向：世界新技术发展

Ø 产品研发的内部能力分析方法

  价值链分析：寻找真正的增值环节

  核心能力：不可替代的要素在哪里

  财务能力：资金来源与支撑

  技术能力：模仿、创新与跟随

  项目管理：资源整合与实施控制

Ø 用SWOT工具制定本企业的产品战略

  识别自我的强项和弱项

  分析外部的机会和威胁

  制定本企业研发战略

  形成产品组合拳

l 案例研讨

ü 产品研发的国际趋势

ü 财富百强领袖企业的战略组合

ü 多品牌

ü 通用豪赌氢动力车

l 情景实践

ü 分析贵公司的内外坏境

ü 用SWOT定位你的产品组合

Ø 产品与研发的层次

Ø S曲线——产品换代的时点掌控

Ø 产品研发决策的市场调研

  定性调查与信息收集

  定量测试与数据分析

Ø 产品开发的投资决策和财务分析

  机会成本和沉没成本

  资金的时间价值与边际效益递减

  盈亏平衡分析

  多项目的财务比选

Ø 研发决策的风险管理

  风险识别和定位

  风险评估：先定性，再定量

  用Parato方法对风险排序定级

  开发5种风险应对策略

Ø 心理因素对研发者的奇妙影响

  风险喜好者和风险厌恶者

  获得和损失让你决策发生偏误

  期望货币值并没有起作用

Ø 决策树：多产品和多方案的抉择

Ø 产品立项筛选

  冒泡法

  权重法

  矩阵评分模型

Ø 产品专利战略

  专利进攻

  外围缠绕

  收买转让

  专利防御

  交叉许可

l 案例分析

ü 美国36家高科技公司项目中止因素排

ü 听说产品在打折

ü 一份调研报告值多少钱？

ü D CS：风险等级为9 的重点项目

ü 看上去很美

ü 奥迪的专利：四驱打天下

l 情景实践

ü 对你的产品进行盈亏平衡分析

ü 赌一把

ü 决策树演练：多产品定夺

Ø 不要把战略与目标混为一谈

Ø 目标管理：完成研发目标的利剑 

Ø SMART工具：设立目标、形成共识

  明确性

  可衡量性

  可实现性

  相关性

  时限性

Ø 目标分解、落实推动的步骤

  制定达成目标的总体战略

  为高管设定目标

  将公司目标分解到各部门

  将部门目标分解到各团队

  为每个员工设定目标

Ø 技巧：让目标既有挑战性、又有可操作性

Ø 如何有效地达成研发目标

  对任务进行分析

  对工作进行分解

  落实执行进度计划

  在关键路径上设置检查节点

  及时纠错

Ø 评估考核与工作改进

  如何扼要地准备评估报告

  如何公平地打分评级

  如何有效地面谈

  如何合理地与薪酬挂钩

  如何持续地滚动改进

Ø **目标管理激发员工、提升全员绩效

l 案例研讨

ü 目标倒推

ü IBM销售、技术人员的不同考核方法

ü 上下一致的个人业务承诺

ü 交叉对比排队

l 实践操作

ü 为你的产品设计短期和长期目标

ü **对话解决分歧

Ø 研发项目人力资源管理的四个重点

² 用人要有计划

² 人员取之有道

² 团队共同发展

² 考核推动绩效

Ø 研发项目经理的素质要求

² 善于领导团队、激励员工

² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决

² 观念更新，目的明确，自觉主动

² 诚实，敬业，负责

² 高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø 研发项目班子组建和工作分配

² 基于WBS的岗位分析

² 项目经理的角色和职责

² 项目成员的配置和职责

² 用RAM工具分配项目任务

Ø 管理层把控项目能力的提升

² 管理高层在项目中该做哪些事

² 项目管理办公室PMO的作为

² OPM3：组织级项目管理成熟度

² 不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

² 职能型架构：发挥专业优势

² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存

² 项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø 研发团队发展阶段和成员行为特征

² 形成

² 振荡

² 规范

² 高产

Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø 团队章程和项目纪律

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 研发人员的绩效考核

² 产出率考核法：工时与费率

² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励

Ø 如何提升研发项目领导力和执行力

² 项目环境下PM地位的特殊性

² 项目经理和公司总裁谁的能量大？

² 让权力和知名施展得恰到好处

² 6种棘手人员的管控技巧

² 发挥你的影响力，凸显你的价值

l 案例研讨

ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 从书呆子到工作狂

l 情景实践

ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü 方块拼接

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 研发项目面临的四种挑战

Ø 生产运作和产品开发(NPD)的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾，知识传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

² 可行性决策，多项目取舍

² 协调管理，降本增效

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 新品开发立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手产品上市比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 情景实践

ü 为你的项目制定整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变

Ø 产品的全生命周期

Ø 从市场到产品，从需求到设计

Ø 如何清晰定义产品

² 模糊的设想

² 产品的基准

² 容易混淆的除外

² 研发的交付件

Ø 产品设计的方法和工具

² 闭门造车与群策群力

² 需求研讨会

² 产品功能取舍：Delphi技术

² 新产品技术考证

Ø 从产品定义到项目任务关键工具——WBS

Ø 开发WBS的方法和技巧

² 7层次和80小时原则

² 把握工作包的4个要素

² 验收标准放在哪里有效

Ø NPD开发任务说明书

Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 用户或管理层为什么老是在变

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 识别客户软性需求，定义产品功能

ü 体验、体验、再体验

ü 西门子经理用WBS破解技术难题

ü Johnson系列产品开发的多项目管理

ü 让供应商服你

l 情景实践

ü 为自己的项目开发一个实用的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø 确定研发项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 用网络图技术开发项目进度

² 前导图

² 箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø 用MS Project形成报表、沟通进展

Ø 关键节点的设置和把控

Ø 研发项目进程跟踪和变更控制

² 项目实施中，何时容易产生冲突

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 从串行研发到并行研发

ü 客户强烈要求再加快一天

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 当领导提出不可能的任务截至日期

ü 意大利供应商说可以帮你提前

l 情景实践

ü 为你的项目编制进度计划

ü 开发前导图，抓住关键路径

Ø 研发项目投资分析和财务决策

Ø 产品定价应考虑哪些因素

Ø 项目概算与项目预算有何区别

Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø 实用估算方法和技巧

² 类推比较和定额测算

² 供应商投标法

² 讲师判断和Delphi技术

Ø 不实估算防范技巧

Ø VE——价值工程

² 使用价值、成本价值、声望价值

² VE功能-成本分析法

Ø D2C——面向成本设计法

² 成本驱动器识别和性能放弃

² D2C实施流程

Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø 资源费率设计与成本控制

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

Ø 研发项目成本控制技巧

² 如何预留应急储备金

² D2P还是D2C

² 防止边际效益递减

² 定期财务审查和趋势分析

² 成本驱动

l 案例研讨

ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü 家用产品功能-成本分析示例

ü 从性能设计到成本设计

ü H9：自主研发，省钱到永远

l 情景实践

ü 为自己的项目制定预算

ü Delphi和挣值控制法演练

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握研发项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 理顺汇报关系

² 发布项目信息要讲究策略

² 倡导及时、坦诚的信息流通

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 研发项目审查技巧

² 自查和互查

² 重点关注哪几个关键绩效指标

² 泛泛询问vs深度质询

² 进展报告工具：从50-50到0-100

Ø 研发项目端到端审计

² 如何检查下属的工作

² 如何应对上级的审查

² 如何向客户汇报

Ø 跨部门工作协调和冲突解决

² Johari窗口工具：冲突根源分析

² 项目不同阶段冲突强度比较

² 5种冲突管控对策

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

² 换位思考：同理心妙用

Ø 研发项目干系人管理

² 项目各方干系人识别

² SEM工具：干系人介入管理

² 与干系人共同解决问题

Ø 研发项目会议管理技巧

² 如何使议程紧凑

² 如何让演讲更有吸引力

² 如何说服旁人

² 如何避免问题扯皮

² 如何让会议纪要发挥大效力

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 普华永道的7－key项目报告

ü 我的投诉和前者一样

ü 美国制造局工程项目跟踪体系

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里

ü 客户服务中心的宕机事件

l 情景实践

ü A4纸的不同结局

ü 部门协调中的同理心训练