Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 领导者的五种层级

  个人贡献者

  团队协作者

  能干的管理者

  高效的领导者

  卓越的双重特征领导者

Ø SVM工具：小愿景，大刺激

Ø 与企业发展相匹配的领导特征

  思维开放

  业务争胜

  能动执行

  激情永在

Ø 管理方格：领导者的角色定位

  战略决策者

  资源分配和整合高手

  沟通与协调人

  团队领军人物

  员工激励大师

Ø 领导者的系统思考力

  局势洞察力

  决策推断力

  行动自知力

Ø 领导者的行为方式和驭人手段

  民主

  放任

  游说

  强势

  专断

Ø 如何用好知名，化权力为绩效驱动力

  法定权

  奖惩权

  感召权

  讲师权

Ø 危机管理和应变技巧

  沉稳与果敢

  担当与舍弃

Ø 好领导vs糟领导

  高明者不靠金钱也能办事

  庸拙者大权在握却无人喝彩

Ø 影响力决定了领导力的强弱

  职务影响力

  非职务影响力

Ø 如何施展影响力，让员工跟随你

  悬赏与交换

  建言与教导

  关怀与感化

  威胁与施压

Ø 员工准备度评估

  能力分析

  意愿诊断

Ø 对员工实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 卓越领导者的变革引导能力

  在顺境中增长

  在逆境中扭转

  挖掘盈利模式

  转移工作重心

Ø 三种组织架构中的领导力发挥

  让职能型组织更加高效

  在矩阵型组织中灵活生存

  用项目型组织开拓业务

Ø 什么时候等级、什么时候扁平

Ø 多维领导技巧

  向上领导

  向下领导

  左右领导

Ø 杰出领导者的工作优先顺序

  懂得主次

  面向客户

  律己律人

  创新突破

l 案例分析

ü 是什么吸引了跨国公司的高管

ü 财富百强企业对核心领导能力的考量

ü 领导参加剩女讲座

ü 不在其位，就没有影响力了吗?

ü 让大象跳舞的CEO

l 情景实践

ü 打造领袖

ü 领导风格辨识

ü 一笔画出多少可能

ü 谁愿把它吃下去

ü 小愿景激励法

Ø 需要激发动机，动机导致行为

Ø 人的需要层次分析

Ø 如何了解员工的工作动机

Ø 人的期望决定了人的行为强度

Ø 激励手段的两大类型

  奖掖激励

  威胁激励

Ø 满意怎么办、不满意怎么办？

Ø 如果不公平，后果有几种？

Ø X管理还是Y管理

Ø 正强化和负强化

Ø 不同对象，不同激励

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø 花钱的激励办法和不花钱的激励办法

Ø 员工激励的实际操作技巧

  加薪、晋升和职业发展道路设计

  提供培训，个人企业双双得益

  股份和股权激励

Ø 从经理到教练式领导的角色转变

  从手把手到肩并肩

  从技能断层到人才梯队

  从狭隘到宽容

  从强势管制到魅力领导

Ø 企业教练的任务和技巧

  状态诊断

  技能调教

  潜能开发

  职业辅导

  培训传承

l 案例分析

ü 作用非凡的员工排行榜

ü 获奖的离职者

ü 纽约的老鼠和中国的SARS

ü 财聚人散，财散人聚

ü 韦尔奇退休后为何要当企业教练

ü 财富百强的“企业党校”

l 情景实践

ü 举手之劳

ü 激励动机排序

ü 教练互动计划和行动跟进表

ü 一句话赞美

Ø 团队为什么那么流行？

Ø 团队佳人数是多少？

Ø 团队发展的塔克曼五阶段

  形成阶段

  震荡阶段

  规范阶段

  表现阶段

  调整阶段

Ø 组建4种不同功能的团队

  问题解决团队

  自我管理团队

  跨职能团队

  虚拟团队

Ø 将情景领导运用到团队建设

Ø 员工状态评估：意愿和能力分析

Ø 员工竞争力：责任、承诺、技能三角形

Ø 团队的缺陷

Ø 对员工进行角色诊断： 

  实干者、协调者

  推进者、创新者

  信息者、监督者

  凝聚者、完美者

  技术讲师

Ø 各种角色特征和优缺点分析

Ø 几种棘手人员的管理

Ø 掌握6P——高执行力团队是如何练成的

l 案例分析

ü 波音产品设计的跨组织团队

ü 从书呆子到工作狂

ü AT&T公司的PM职业道路

ü 拷问创业团队

l 情景实践

ü 方块拼接

ü 个人在团队中的角色测试

Ø 你同意理解万岁这句话吗？

Ø 沟通管理——企业绩效和工作效率的桥梁

Ø 假如沟通不畅……

  不善沟通之于个人

  不良沟通之于组织

Ø 在沟通中，领导者应该做什么？

Ø 选择哪种沟通渠道更高效

  语言沟通和非语言沟通

  正式沟通和非正式沟通

  单向沟通和双向沟通

Ø 上下级和平级之间的沟通要诀

  上行沟通

  下行沟通

  平级沟通

Ø 整肃沟通中的12个不良习惯

Ø 倾听要到位——听的五种层次

Ø 说话要得体——说的四种修养

Ø 提问要给力——问的三种诀窍

Ø 加强聆听效果的技巧

  重点复述

  改述

  沉默

Ø 提出问题的技巧

  问什么?

  怎么问？

  如何质疑？

  开放式与封闭式提问

Ø 有效表达的技巧

  对事不对人

  用数字说话

  展示语言魅力

  发挥言辞力量

Ø 恰当反馈的技巧

  正反馈与负反馈

  修正性反馈

  无反馈

Ø 说服别人的工具：BRAE说服法

Ø 运用同理心的正确步骤

  先辨识，移情倾听对方

  再回应，说出对方欲说

Ø 用好同理心，沟通更畅通

  客观倾听，理解对方

  设身处地，换位思考

  人同此心，心同此理

l 案例分析

ü 我的投诉和前者一样

ü A52航班

ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？

ü 你让开还是我让开

l 互动实践

ü 语言和行为的影响力

ü A4纸的命运

ü 做人给我看

ü 荒岛余生

Ø 驭人者当先自知

Ø 人的偏爱及其精神活动和心理过程

Ø 人与人之间为什么会有差异？

Ø 如何用MBTI测定人的性格

Ø 人的16种性格类型及其行为表现

Ø MBTI两分法

  EI尺度：内向与外向

  SN尺度：实感和直觉

  TF尺度：思维和情感

  JP尺度：判断和认知

Ø MBTI透镜——从识人到用人

  气质透视：管理者应有的领导风格

  功能透视：有效改善沟通

  动态透视：问题解决和压力管理

  象限透视：应对变革和建设企业文化

Ø 用MBTI处理人际差异

Ø 用MBTI推动团队协作

Ø 人的性格类型与个人职业发展

Ø MBTI与血型

Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作

l 案例分析

ü 这笔项目奖如何分配

ü 名人的性格类型

ü 高才生在公司写字楼里尖叫

ü 每个人看到的都不同

l 互动实践

ü MBTI测试

ü 签字

Ø 没有洞察力就没有竞争力

  市场与客户

  技术与产品

  行业与社会

Ø 从战略角度洞察和思考

  想做

  敢做

  可做

  拟做

Ø 战略管理的过程

  构建企业使命和愿景

  环境分析与战略规划

  战略匹配与战略决策 

  战略落地与项目实施

Ø 核心领导者的思考三力

  决断力

  洞察力

  自知力

Ø 企业总体战略的设计与规划

  集中化与一体化

  多元化

  并购与重组

  国际化战略

Ø 业务单元（BU）的竞争战略部署

  降本增效——成本领先战略

  标新立异——差异化战略

  目标专注——聚焦战略

  快鱼吃慢鱼——速度抢先战略

l 案例研讨

ü 上任于危难之际

ü 找一片属于自己的蓝海

ü 多品牌

ü 钱是“嗅”出来的

ü 引领行业增长的四次战略转型

ü 草根浙商的草创和再创

l 互动实践

ü 与众不同之处在哪里？

ü SWOT组合拳实战

Ø 如何快速准确地发现问题

  问题的前兆

  问题的特征

Ø 如何把握问题的轻重缓急

  问题的紧急度

  问题的重要性

Ø 如何定位问题的原因

  寻找一般原因

  抓住根本原因

Ø 创造性地生成多种解决方案

Ø 测试方案，实施方案

Ø 采取行动，根除问题

Ø 问题解决的实用工具和技巧

  头脑风暴和Delphi技术

  BCG矩阵

  查核表和鱼骨图

  帕累特2-8原则和次优原则

Ø 几种典型管理问题的解决技巧

  能力和意愿问题的解决

  跨部门协调沟通问题的解决

  目标设定和绩效考核分歧的解决

  项目需求与进度冲突的解决

  技术问题的定位和转化

  营销与战略问题的处理

l 案例分析

ü 员工为什么头发都秃了？

ü 营销利润下降，问题从何解决

ü 客服中心系统的危机处理

ü Urease严重超标的问题跟进

l 互动实践

ü 模特的旋转方向

ü 倒因为果

Ø 决策无所不在

Ø 人在决策时会有哪些心理变化

Ø 决策制定和决断力

Ø 决策前要清楚的6个事项

Ø 五种常用决策方式

  知名决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 个人决策和集体决策的时机把握

Ø 达不到理想过程时的实际对策

Ø 决策时容易犯的十种错误

Ø 无效的团队决策行为

Ø 在其位谋其政：集体决策风险防范

Ø 常用的决策技巧和工具

  名义团体

  加权评分

  风险概率与影响分析

  德尔菲法和电子表决

Ø 不做风险分析，请勿决策

Ø 完全理性的决策技术：决策树

Ø 理性失效时的决策偏移：人的风险态度

Ø 好决策让你我共赢

l 案例分析

ü 继续工作还是辞职深造？

ü 企业董事会决策vs联合国决策

ü 到底要不要降价

ü 扩建vs新建

l 互动实践

ü 决策制定练习

ü 囚徒困境与纳什均衡

ü 生死与爱的抉择

ü 赌一把