《非人力资源经理的人力资源管理》丁坚 Kevin ding
 

【课程大纲】

**单元 人力资源管理的核心概念与部门主管的角色认知

ü 人力资源工作，理念先行

n 员工不仅是“资源”，更是“资本”！

n 敬人者，人恒敬之。

n 80/20法则与彼德原理的启发。

ü 人力资源、人力资本之区别

ü 小组讨论：部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？

n 人力资源管理对“企业”的意义?

n 人力资源管理对“部门”的意义?

n 人力资源管理对“员工”的意义?

ü 学员看图说话：在日常员工管理工作中，HR与直线经理投入的时间精力比例应该分别是多少？

ü 用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块

ü 直线部门主管如何与人力资源部配合

n 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程

n 尊重人力资源部门的专业性

n 共同参与公司人力资源部的统一工作安排

n 主动承担部门内部的人力资源管理工作

ü 强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

第二单元 部门主管如何选拔人才

ü 给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪（211工程打造雇主品牌）

ü 如何操作结构化面试：“七步法”

n **步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

n 第二步，编写各面试要素的详细定义说明

n 第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

n 第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

n 第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

n 第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

n 第七步，招聘后评估工作---“321”法则

ü 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧

n 1、背景性问题，附经典面试提问分析；

n 2、意愿性问题，附经典面试提问分析；

n 3、情境性问题，附经典面试提问分析；

n 4、压力性问题，附经典面试提问分析；

n 5、智能性问题，附经典面试提问分析；

n 6、专业性问题，附经典面试提问分析；

n 7、行为性题目，附经典面试提问分析；

u STAR行为面试技巧

u 行为面试---STAR样本

u STAR实战分析：考察“培养人才”方面

u 行为面试的要点总结

ü 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

n 运用了面试技术，还要相信直觉么？

n 如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

n 如何做核心人员的背景调查

n 如何在面试中讨论薪酬问题

n HR和专业部门对面试者评价不一致该怎么办

ü 学员情景演练及点评：如何面试人才

第三单元  部门主管如何培训发展员工

ü 没有落后的员工，只有落后的干部；

ü 主管人才培育六个思想障碍

ü 课堂讨论：部门主管什么情况下需要对下属进行培训？

ü 员工为什么业绩不好ASK模型：知识、技能与态度

ü 学员小组讨论:

n 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度？

n 管理者如何改变影响员工的职业态度？

ü 管理者如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是难的事情！

n 外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；

n 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；

n 外来和尚好念经（哪些人？）；

n 内部领导培训，榜样员工分享；

n 读书分享会：每季度每人一本书学习；

n 领导者以身作则，身教>言传；

n 选择与训练更重要！

ü 管理者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?

n 岗位职责--能力梳理分析法；

n 360度评估访谈法；

n 绩效考核结果的偏差分析法；

ü 部门主管培养下属的知识与技能

n 资料自学 不定期考试（闭卷）；

n 集中学习，安排内部或外部专业人士培训；

n 让员工内部轮流讲课（知识点）；

n 专题案例分析会，群策群力；

n 给下属布置明确的工作任务：5W2H

n 有效授权，培养部门优秀人才；

n OJT—on the job training工作中的随时指导；

ü 教练技术分享：经理的OJT辅导技巧口诀

ü 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件

ü 让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯

n 工具之一：10分钟法则;

n 工具之二：六点工作制；

n 工具之三：发扬香蕉文化;

n 工具之四：名片法则;

n 工具之五：三卡一本；

第四单元 部门主管如何用人的技巧

ü 讨论：如何判断管理者是否会用人?

ü 每个员工应该做“结果”，而不是做“任务”

ü “强化理论”----员工怎么才会做出结果？

n 强化理论的实际运用：正强化，负强化，不反馈。

n 员工的结果不是期望出来的，而是检查出来的。

n 员工不会做主管希望的，只会做主管奖励的。

n 没有附带处罚的要求是无效的！

ü 【九步】成真----让员工人尽其才的实战步骤

n **步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！

n 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标

n 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲

n 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划

n 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动

n 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善

n 第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量

n 第八步，树立样板典型，表彰先进成果

n 第九步，定期绩效考核，反馈沟通，持续改进

ü 案例讨论：为什么这两个团队绩效目标的结果有明显差别？

ü 考核是为了什么：企业推行“绩效管理” 三大原因

ü 用人技巧：对下属员工实施考核“六步法”

n 绩效目标设立

n 记录日常表现

n 业绩跟踪辅导

n 考核公正评分

n 绩效反馈面谈

n 实施改进计划

ü 讨论：某企业考核面谈情景再现，有什么问题？

ü 实战：绩效面谈前的准备工作？

u 现场分享：绩效面谈的九个步骤

u 小组讨论：

n 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五单元  部门主管如何留人与激励

ü 员工激励的六个典型误区

n 1、激励需求偏差，缺乏同理心；

n 2、激励平均主义；

n 3、激励不及时；

n 4、激励频次太少；

n 5、激励的游戏规则不清楚；

n 6、激励逆向：员工做了好事，却被主管责备。

ü 案例讨论：为什么“季度优秀员工”流于形式？

ü 讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

ü 成功激励黄金：人之欲，施于人

ü 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？

ü 员工激励的核心模式分析：

n 愿景激励—企业使命、愿景与价值观，与个人发展结合

n 薪酬激励--如何给核心人才扣紧金手铐：

n 晋升激励--内职业生涯与外职业生涯的关系；

n 培训激励--自我角色与职业发展的匹配性；

n 授权激励--让员工参与重要工作与决策；

n 情感激励--关心员工（家属），多沟通，多交流。

n 榜样激励--表率作用，榜样一定是大家公认的；

n 环境激励---宽松的工作环境，弹性工作时间；

n 赞美激励--表扬员工的实战技巧；

n 目标激励--如何使用目标管理实现员工自主行动；

n 福利菜单激励—弹性自助满足员工的个性化福利需求；

n 危机竞争激励—考核末位淘汰；

n 挫折激励--“三明治” 法：胡萝卜 大棒 胡萝卜。

ü 专题分享：打造和谐团队的员工关系管理

ü 构成高绩效团队的三大核心要素

n 共同的目标

n 明确角色分工

n 融洽沟通关系

ü 学员测试：员工关系管理之情景领导艺术

ü 如何让团队成员人尽其才

ü 带人如带兵，带兵如带“心”

ü 如何管理部门的超级明星员工

ü 当团队面对“刺头”员工

ü 如何清理部门的“C类”员工

ü 没有完美的个人，可以有完美的团队

课程总结与知识回顾

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