《如何选好、育好、用好、留住员工技巧》2天

《如何选好、育好、用好、留住员工技巧》
主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天（6小时/天）
【课程背景】
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场
拓展、产品研发、资金运作一样重要。特别是新劳动合同法的实施，对企业人力资源管
理提出全面的挑战，对人员招聘、员工培训、员工激励、员工考核等都将产生深远影响
。员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂
贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计
，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！
本课程详细解读人力资源管理系统知识与实操技巧，帮助企业各级管理人员迅速构建高
绩效的团队。


【课程对象】
企业各部门中高层管理人员；人力资源部管理人员。

【课程收益】
1. 让每位部门经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理！
2.
让每位部门经理明确：培养部属、发展员工、激励团队与完成部门经营业务对于任
何一位经理来讲同等重要！
3. 让每位部门经理掌握：选人、用人、育人、留人、员工关系的实战技巧
4.
让每位部门经理配合：总经理或人力资源部经理共同开展人力资源的管理与开发

【授课方式】
• 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
• 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
• 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
• 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
• 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】
•
激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨
询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】
第一单元 人力资源管理的核心概念与部门主管的角色认知
✓ 人力资源工作，理念先行
■ 员工不仅是“资源”，更是“资本”！
■ 敬人者，人恒敬之。
■ 80/20法则与彼德原理的启发。
✓ 人力资源、人力资本之区别
✓ 小组讨论：部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？
■ 人力资源管理对“企业”的意义?
■ 人力资源管理对“部门”的意义?
■ 人力资源管理对“员工”的意义?
✓
学员看图说话：在日常员工管理工作中，HR与直线经理投入的时间精力比例应该
分别是多少？
✓ 用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块
✓ 直线部门主管如何与人力资源部配合
■ 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程
■ 尊重人力资源部门的专业性
■ 共同参与公司人力资源部的统一工作安排
■ 主动承担部门内部的人力资源管理工作
✓ 强调课程核心理念----
确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经
理”的观念


第二单元 部门主管如何选拔人才
✓ 给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪（211工程打造雇主品牌）
✓ 如何操作结构化面试：“七步法”
■ 第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)
■ 第二步，编写各面试要素的详细定义说明
■ 第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题
■ 第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格
■ 第五步，组建面试小组，面试官技巧培训
■ 第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录
■ 第七步，招聘后评估工作---“321”法则
✓ 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
■ 1、背景性问题，附经典面试提问分析；
■ 2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
■ 3、情境性问题，附经典面试提问分析；
■ 4、压力性问题，附经典面试提问分析；
■ 5、智能性问题，附经典面试提问分析；
■ 6、专业性问题，附经典面试提问分析；
■ 7、行为性题目，附经典面试提问分析；
◆ STAR行为面试技巧
◆ 行为面试---STAR样本
◆ STAR实战分析：考察“培养人才”方面
◆ 行为面试的要点总结
✓ 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨
■ 运用了面试技术，还要相信直觉么？
■ 如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？
■ 如何做核心人员的背景调查
■ 如何在面试中讨论薪酬问题
■ HR和专业部门对面试者评价不一致该怎么办
✓ 学员情景演练及点评：如何面试人才

第三单元 部门主管如何培训发展员工
✓ 没有落后的员工，只有落后的干部；
✓ 主管人才培育六个思想障碍
✓ 课堂讨论：部门主管什么情况下需要对下属进行培训？
✓ 员工为什么业绩不好ASK模型：知识、技能与态度
✓ 学员小组讨论:
■ 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度？
■ 管理者如何改变影响员工的职业态度？
✓ 管理者如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是最难的事情！
■ 外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；
■ 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；
■ 外来和尚好念经（哪些人？）；
■ 内部领导培训，榜样员工分享；
■ 读书分享会：每季度每人一本书学习；
■ 领导者以身作则，身教>言传；
■ 选择与训练更重要！
✓ 管理者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?
■ 岗位职责--能力梳理分析法；
■ 360度评估访谈法；
■ 绩效考核结果的偏差分析法；
✓ 部门主管培养下属的知识与技能
■ 资料自学+不定期考试（闭卷）；
■ 集中学习，安排内部或外部专业人士培训；
■ 让员工内部轮流讲课（知识点）；
■ 专题案例分析会，群策群力；
■ 给下属布置明确的工作任务：5W2H
■ 有效授权，培养部门优秀人才；
■ OJT—on the job training工作中的随时指导；
✓ 教练技术分享：经理的OJT辅导技巧口诀
✓ 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
✓ 让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯
■ 工具之一：10分钟法则;
■ 工具之二：六点工作制；
■ 工具之三：发扬香蕉文化;
■ 工具之四：名片法则;
■ 工具之五：三卡一本；

第四单元 部门主管如何用人的技巧
✓ 讨论：如何判断管理者是否会用人?
✓ 每个员工应该做“结果”，而不是做“任务”
✓ “强化理论”----员工怎么才会做出结果？
■ 强化理论的实际运用：正强化，负强化，不反馈。
■ 员工的结果不是期望出来的，而是检查出来的。
■ 员工不会做主管希望的，只会做主管奖励的。
■ 没有附带处罚的要求是无效的！
✓ 【九步】成真----让员工人尽其才的实战步骤
■ 第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！
■ 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标
■ 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲
■ 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划
■ 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动
■ 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善
■ 第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量
■ 第八步，树立样板典型，表彰先进成果
■ 第九步，定期绩效考核，反馈沟通，持续改进
✓ 案例讨论：为什么这两个团队绩效目标的结果有明显差别？
✓ 考核是为了什么：企业推行“绩效管理” 三大原因
✓ 用人技巧：对下属员工实施考核“六步法”
■ 绩效目标设立
■ 记录日常表现
■ 业绩跟踪辅导
■ 考核公正评分
■ 绩效反馈面谈
■ 实施改进计划
✓ 讨论：某企业考核面谈情景再现，有什么问题？
✓ 实战：绩效面谈前的准备工作？
◆ 现场分享：绩效面谈的九个步骤
◆ 小组讨论：
■ 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五单元 部门主管如何留人与激励
✓ 员工激励的六个典型误区
■ 1、激励需求偏差，缺乏同理心；
■ 2、激励平均主义；
■ 3、激励不及时；
■ 4、激励频次太少；
■ 5、激励的游戏规则不清楚；
■ 6、激励逆向：员工做了好事，却被主管责备。
✓ 案例讨论：为什么“季度优秀员工”流于形式？
✓ 讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
✓ 成功激励黄金：人之欲，施于人
✓ 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
✓ 员工激励的核心模式分析：
■ 愿景激励—企业使命、愿景与价值观，与个人发展结合
■ 薪酬激励--如何给核心人才扣紧金手铐：
■ 晋升激励--内职业生涯与外职业生涯的关系；
■ 培训激励--自我角色与职业发展的匹配性；
■ 授权激励--让员工参与重要工作与决策；
■ 情感激励--关心员工（家属），多沟通，多交流。
■ 榜样激励--表率作用，榜样一定是大家公认的；
■ 环境激励---宽松的工作环境，弹性工作时间；
■ 赞美激励--表扬员工的实战技巧；
■ 目标激励--如何使用目标管理实现员工自主行动；
■ 福利菜单激励—弹性自助满足员工的个性化福利需求；
■ 危机竞争激励—考核末位淘汰；
■ 挫折激励--“三明治” 法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。
✓ 专题分享：打造和谐团队的员工关系管理
✓ 构成高绩效团队的三大核心要素
■ 共同的目标
■ 明确角色分工
■ 融洽沟通关系
✓ 学员测试：员工关系管理之情景领导艺术
✓ 如何让团队成员人尽其才
✓ 带人如带兵，带兵如带“心”
✓ 如何管理部门的超级明星员工
✓ 当团队面对“刺头”员工
✓ 如何清理部门的“C类”员工
✓ 没有完美的个人，可以有完美的团队

课程总结与知识回顾[pic]

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