研发人员的绩效管理

  培训讲师:张佩星

讲师背景:
张佩星先生,世界财富百强企业职业经理、IBM/西门子资深经理、www.SysInter.cn首席董事、美国项目管理学会PMP、国际项目管理协会IPMA和美国PMI授权机构签约培训顾问、清华大学/上海交大/SIM客座教授、香港大学SPACE学 详细>>

张佩星
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研发人员的绩效管理详细内容

研发人员的绩效管理

 研发人员的强项和弱项

Ø 研发人员的强项

  以专业知名,影响事物进程

  思维严谨,推断力强

  计划周到,做事层次分明

  善于解决疑难问题

  一诺千金

Ø 研发人员的弱项

  高智商、低情商

  不屑处理人际关系

  好钻牛角尖

  拙于沟通和协调

  单打独斗

  市场意识少一根筋

  大局观差强人意

Ø 双重特征——是利还是弊?

  重事不重人

  顶真

  追求完美

Ø 个人职业道路的两难选择

  继续搞技术?

  转向管理?

Ø 如何突破专业技术人才的发展瓶颈

  克服转型恐惧症

  对可能性敏感

  从面向产品到面向市场

  拥抱变革,持续创新

  协同作战,双赢思维

  发挥领导力和影响力

l 案例分析

ü 完美夫妻档:比尔•盖茨和梅琳达•盖茨

ü 通用公司专业人员的职业道路设计

ü 研制同样功能的系统,我们输在那里?

l 互动实践

ü 点状黑暗思维



 研发人员工作目标的设定方法和技巧

Ø 目标管理,组织和个人业绩的推进剂 

Ø 企业愿景决定了目标高度

Ø 滚动递进式的短、中、长期目标设计

Ø 制定有效目标的SMART黄金法则

  明确性

  可衡量性

  责权对称性

  现实性

  时限性

Ø 目标层层分解、逐项落实的工具:OBS

Ø 技巧:规避目标陷阱的七要七不要

Ø 如何让目标具有挑战性

Ø 技巧:挑战性和现实性的平衡

Ø 目标设定讲究平衡,周到考虑BSC

Ø 深度量化KPI——关键绩效指标的设计

Ø 目标设定和目标分解的步骤

  构思愿景,制定公司战略规划

  为高管设定目标

  将公司目标分解到各部门

  将部门目标分解到各团队

  为每个员工设定目标

Ø 如何提高各级人员目标设定的匹配度

  胜任素质分析

  价值观VA测试环

Ø 发生分歧怎么办?

Ø 目标谈判:从目标磋商到目标认同

l 案例分析

ü 目标倒推

ü 跟踪职业人士20年

ü 三位一体的个人业务承诺

l 情景实践

ü 短期和长期目标设计

ü **对话解决分歧


 基于目标的工作计划、业绩考评和绩效管理

Ø 目标应该简明,计划应该详尽

Ø 不会任务分析,就不会制定行动计划

  围绕目标,用WBS分解工作任务

  责任者应该放在哪层工作包上?

  明确完成标准

  分析任务之间的约束关系

Ø 制定一个紧凑的工作进度计划

  估计单项工作时间长度

  早开始 vs 迟完成

  编制工作进度图表

  设定检查节点

  抓住关键路径,合理安排资源

Ø 从计划到行动

  高绩效的执行和控制

  资源冲突时的平衡技巧

  当计划不如变化

Ø 目标完成情况跟踪

  用挣值工具进行趋势分析

  用三明治方法作出及时反馈

  用PDCA提高目标达成率

Ø 考核考核,究竟考核哪些方面?

Ø 目标评估的方法和技巧

  如何准备评估报告

  如何打分和评级

  属下不服或有情绪,如何处理

Ø 绩效管理的成功做法和实用手段

  KPI的关键——用数字解决关键问题

  平衡计分卡——既看结果又看过程

  年度PBC——个人业务一诺千金

  360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论

  交叉对比排队——消除专断和不公

Ø 让绩效改善与薪酬挂钩

l 案例分析

ü IBM销售、技术人员的不同考核方法

ü 对“助理主任”的评估报告

ü 领导提出了不可能的任务截至日期

ü 我决不签字

l 情景实践

ü 工作分解和计划编制

ü PDCA数字改进


 研发人员工作动机分析和激励技巧

Ø 需要激发动机,动机导致行为

Ø 人的需要层次分析

Ø 如何了解员工的工作动机

Ø 人的期望决定了人的行为强度

Ø 激励手段的两大类型

  奖掖激励

  威胁激励

Ø X管理还是Y管理

Ø 正强化和负强化

Ø 花钱的激励办法

Ø 不花钱的激励办法

Ø 学会赞美

Ø 员工激励的实际操作技巧

  加薪、晋升和职业发展道路设计

  提供培训,个人企业双双得益

  股份和股权激励

Ø 不同对象,不同激励

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø 绩效考核的细节处理

  满意怎么办,不满意怎么办

  如果不公平,如何善后

l 案例分析

ü 获奖的离职者

ü 牛根生的财散人聚

ü IBM技术人员的PBC绩效考核体系

ü 谈奉献还是谈公平

l 互动实践

ü 激励动机排序

ü 一句话赞美


 提升绩效达成率、强化研发执行力

Ø 以目标为导向、以绩效为焦点

Ø 没有执行力,绩效目标就是一句空话

Ø 提升执行力的三大核心流程

  目标定位,战略要对路

  团队组建,用人要得当

  运营实施,流程要规范

Ø 强化员工的绩效关注度和执行力

  关注绩效是一种职业素养

  开放思维,态度决定一切

  富有责任感,把事情搞定

Ø 关注客户,才是真正的关注绩效

Ø 管理层的强力执行手段

  读懂企业,面向客户

  正视现实,实事求是

  设定目标,轻重有序

  解决问题,及时跟进

  考核检查,奖优罚劣

  辅导员工,鼓励学习

  自知之明,进退有度

Ø 高绩效、高执行力组织的五项修炼

l 案例分析

ü 没有执行力的计划:束之高阁的WBS

ü GE的绩效分类考核

ü 营销付总在迟到问题上做文章

ü 华为的杀手锏

l 情景实践

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ü 手脚协调韵律操

 

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