《绩效导向领导力》

绩效导向领导力

课程背景：
一项调查表明，中国的经理人普遍不善于“管人”，或者是没有能力，或者没有意愿。如
何改善经理人的人员“管人”的意愿、动力和方法，已经成为越来越多的企业面临的突出
问题。“绩效导向领导力”课程，帮你系统性解决“管人”的意识和方法问题，真正实现“通
过他人实现组织的绩效目标”，全面提升管理者的绩效达成能力。
“绩效导向领导力”课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的
情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和
肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以
持续提升组织和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。

课程逻辑：
多数的管理课程，总是专注在具体管理行为上，训练管理者如何计划、激励、教练、沟
通、授权、绩效辅导等等，这是非常必要的。但是，成就一名卓有成效的管理者，仅限
于此却远远不够。好比训练一名汽车维修技师，给他们一个工具箱，教会他们机修工具
的具体使用办法，当故障车推到他面前的时候，他手拿扳手，可能却无从下手。
所以，首先要学会“诊断”，判断故障之所在(我们把员工或组织绩效下滑、绩效不达标，
姑且称之为故障);其次是“识别”，在工具箱中挑选合适的工具(所谓“合适”有多重判断维
度);其三是“运用”，即在特定的情境中，通过模拟训练的方式，开展具体的管理工具训
练，帮助学习者用好管理工具，以达成提升下属或者组织绩效的目的。
这就是“绩效导向领导力”的基本逻辑。

“绩效导向领导力”逻辑[pic]
课程收益：
一、对于个人
1．明确您的角色定位。
2．认识您的领导风格，取长补短。
3．提升您的影响力，有效支配您的时间。
4．提升您的下属绩效，发展下属的能力。
二、对于团队
1．达成高员工满意率、高目标达成率
2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。
3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效。
三、对于组织
1．形成并建立沟通绩效的通用语言。
2．提升组织整体执行能力。
3．培育高素质的管理人才。

课程时间：2-3天，6小时/天
授课对象：企业中高层管理人员；企业有管理潜质员工
授课方式：讲授+案例分析+视频分享+情景模拟+实战演练

课程大纲
第一讲：管理者的角色认知
高绩效的管理者，必须有清晰的管理角色认知，明确自己的责任，做到承诺目标(做什么
)、承诺合作(与谁做)、承诺措施(如何做)。管理者的努力，就是寻找实现目标的措施，
并使措施能够贴近员工的实际。
一、成长路径与“跃迁陷阱”
1．成功的管理者的成长路径：从个人贡献者到组织领导者
2．彼得定律与跃迁障碍：成长的风险与管理者自我激励
3．帕金斯效应与组织效率优化
二、冰山理论与角色认知
1．冰山素质模型与动机理论
2、如何透过表象发现隐藏在冰山之下的深层次动机？
3．探讨管理者角色认知错位的表现、影响及改善策略
三、管理与管理者的核心任务
1．如何理解“管理是通过他人并同他人一道实现组织的绩效目标”？
2. 管理者的核心任务：确认目标、整合资源、提高效率
3．案例分析：任务相同，为什么结果不同?哪些问题是因为管理不到位造成的。
图2.管理者的核心任务
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第二讲：定义工作
高绩效的前提，是首先与上级(或客户)沟通确认需要交付的结果，通过分析，确定特定
目标下的工作(活动)的价值、难度和风险，为资源分配和领导者的过程控制提供依据。

一、根据上级交付的任务，明确结果定义
1．目标与目标管理的价值。
2．确定绩效结果的关键绩效领域与关键绩效指标KPI。
3．关于绩效结果的追问
1）是否将主要精力聚焦于绩效问题上?
2）我要影响的绩效问题是什么?
3）我怎么知道我的工作被测量了?
4）对于目标来说，是什么构成了良好绩效?
二、 沟通与辅导，制定工作计划
完整准确传递工作要求，并获得下属的反馈，确保双方对目标、任务、责任、后果理解
完全一致。
1．采取正确的下达指令方式
2．鼓励员工在下达指令过程中提供反馈
3．重要管理原则：结果导向，行为管理
4．自我承诺与一对一责任
5．明确计划执行中的风险与机会，并制定相应措施
三、案例分析与模拟演练

第三讲：诊断下属绩效准备度
一、绩效准备度的定义
1．绩效准备度——工作能力与意愿的分析。
2．判断工作能力与工作意愿的维度及各维度指标之间的关系
3．绩效准备度的动态关系
4．员工绩效准备度的诊断方法及工具
二、诊断之一：低绩效是如何产生的
1．不能：没有能力，还是能力隐藏(所谓出工不出力)?
2．不愿：没有内在动机，还是没有外在压力?
3．不敢(缺乏自信)：习惯性“不敢”，还是养成性“不敢”?
三、诊断之二：绩效下滑是如何产生的
1．高绩效者的绩效下滑：表现及成因
2．管理错位是如何制约高绩效者的技能发挥的
1）管理过度的表现及危害
2）管理不足的表现及危害
3．有效率和有效能的管理者。
1）有效率的管理者，专注于当期业绩的达成
2）有效能的管理者，追求的是绩效提升与员工成长的双赢结果。
图3.绩效准备度的影响变量及相互关系[pic]

第四讲：领导风格识别与领导者行为的优化
一、领导风格的定义与分类
1．工作行为与关系行为的分析
2．四种领导风格的行为要点及适用条件。
视频分享：通过十段高仿真视频，再现具体的管理情境，并通过案例分析，提炼指令式
、教练式、参与式、授权式领导风格的行为要点及适用条件。
领导模式经典理论——情境领导理论：如何优化领导者行为?
图4.经典的领导力模型
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二、管理者行为偏好测试
1．现场测试：你是工作导向型，还是关系导向型?
2．DISC与4P行为偏好
1）权力型(Power)
2）社交型(Popular)
3）完美型(Perfect)
4）平和型(Peace);
行为偏好无所谓好与坏，关键是如何取长补短，发挥自己的优势。
行为偏好的案例分析
图5.DISC与4P行为偏好示意
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三、权力基础与影响力
1．纠正的金字塔与影响的金字塔。
1）有效的管理行为是一个不断试错的过程
2）相应的权力基础的缺失，是如何影响管理效果的。
2．如何健全自己的权力基础?
1）职位权力与个人权威的分类
2）权力的特性
3）如何让自己更有权力?
3．案例分析：权力为什么被他们所拥有?

第五讲：灵活运用，实现双赢
一、情境演练：如何优化领导行为，提升绩效辅导的有效性?
1．兼顾短线和长线措施的实用管理技巧，通过行为指导提升下属的能力和意愿。
2．对有能力(潜力)员工的绩效辅导流程
1）明确目标
2）理清现状
3）确定关键环节
4）形成工作计划
5）计划跟踪与控制
3．对无能力、无意愿员工的绩效辅导流程
1）明确的指令+严格执行+及时反馈
2）明确的计划+严格执行+及时反馈
3）共同制定计划+严格执行+及时反馈
4．对无能力、有意愿员工的绩效辅导
1）细致并明确的指令
2）讨论和反馈
3）释疑解惑
4）推动下属成长
二、绩效提升与员工开发
1．进步循环与退步循环。
1）进步循环的表现
2）成因及推动策略;退步循环的表现
3）成因及对策
2．先改变行为还是先提升意愿?
3．绩效辅导的基本工具
1）积极倾听-耳到嘴到脑到心到
2）准确发问-开放封闭启发诱导
3）真诚赞美-激发士气巩固信心
4）针对有能力者的批评与针对无能力者的纠正
4．情境演练与小组讨论
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保罗·赫塞博士

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