《金牌班组长（2天版）》

金牌班组长

课程背景：
决战在市场，决胜在车间，执行在班组，基础不牢，地动山摇！
班组是企业的细胞，是“兵头将尾”的角色，班组管理看似简单，却不容易管好，班组管
理水平的高低，直接影响企业竞争力。现今班组长管理难点体现在：
新生代员工较多，工作不积极、不投入、不承担
员工心理素质差、协作力差，人际关系紧张
员工随意辞职跳槽，离职率高，管理成本太高
员工抗拒制度、鄙视义务、漠视责任、超级自我
员工视60后70后领导为落伍者和无法沟通者
企业内部给员工做过很多“洗脑”式的培训，收效甚微，
结论是：大多数班组长认为：我们的好心、费心、苦口婆心换来的是“员工”的烦心，恼
心，换来的是我们焦心、痛心；管理者很难理解现在的员工为什么就这么随性？
“现代员工”喜欢彰显个性缺乏吃苦耐劳的精神、不懂感恩、缺少责任心等，仅仅如此吗
？

贺君宏观点：
“方向不对，努力白费”，原因：班组长
试图通过“控制”来改变他们而缺乏人性化管理
坚持过往的“成功”管理经验而缺少学习“顺势管理”思维的意识
多依赖“制度”的刚性而缺少“有效服务”的柔性
多依赖“薪资”的激励而缺少“精神激励、成长激励”的有效手段
“行有不得，反求诸己”，在信息时代，在选择机会越来越多，没有不好管理的员工，只
有缺乏“人本心里”学习意识的班组长。

课程目标：
1、认知现在员工的行为特点，反思员工的“心智模式”；
2、掌握现代员工的行为特征，应用管理心理学工具，借鉴优秀的企业管理经验，形成班
组管理的有效激励文化；
3、掌握现场管理的基本手法，让班组长管理新生代员工不再迷茫！提供管理系统引导工
具，拿来就用！
4、最终目标“去标签化”达到“正己化人，适者生存、和谐班组。”
你可收获（技能篇）
1.员工性格认知测试工具（PPT1份）、
2.班组激励手册（PPT1份）
3.员工沟通葵花手册(word1份)
4.工作教导——情景视频(5个、教导小锦囊（PPT1份）
5.现场管理工具检测量表（1套）
你可收获（知识篇）
1.马斯洛5大需求定律
2.生产线的3大变迁
3.杀猪理论
4.性格认知分析
5.新生代员工认知（权威分析报告1份）
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课程特点：
感性讲授、理性点评、案例分析、视频启发、应用比对、量表测试、工具应用。
三大呈现特质
实用：500多家企业培训与咨询过程中活生生的案例，件件关联,；
实效：感性讲解，身边事、寻常话、真性情，从不讲高深的理论；
实战：近100家企业新生代员工管理培训与咨询案例启发参考即时应用。

四大风格：
激情：13年从没坐着讲过1次课
通俗：6年企业中高层经验，13年咨询师、培训师经历，400多家企业诊断与调研经历，
了解多个行业运作流程，从不讲学员听不懂的术语
严谨：咨询人的特质，虽要标准化，但不呆板
幽默：课堂上见

五大价值输出：
给知识——培训师经验、积累、理论和行业底蕴。
给系统——帮助学员整理思路，用架构串联经验。
给体验——用案例模拟场景，高品质互动与共享。
给思想——培训师对课程主题的独立思考与见解。
给引导——用咨询式培训技术引导学员愉悦参与

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：工段长、线长、班组长、车间主任

课程大纲：
第一讲：班组长的角色认知和必备的技能
1.班组长核心职能
2.班组长与其他管理者不同之处
3.班组长的角色认知
4.班组长的6种必备技能
5.班组长的4化法宝
6.班组长性格测试
7.案例分析：什么样性格班组长是最受人欢迎的？掌握自我性格在课程中启迪思考，并
改善。

第二讲：如何做个杰出的班头
一、班组长的领导技能
1.班组长的领导力，职位虽低，责任重大
2.领导力的大小如何判断？（案例分析，小黄与小刘谁的领导力较好）
3.杰出班头的“两个表征”
4.班组长如何获得他人支持？
5.班组长提升自己领导力的6大武器（情景演练）
6.如何获得上司的信任，下属的拥护?
7.权变原理告诉我们如何应对小团体及群体事件（案例分析）
二、班组长的沟通艺术
1.何为沟通？
2.沟通3要素
3.班组长“明沟”与“暗沟”与暗沟的巧妙应用（案例分析）
4.班组管理日常沟通的8大手法
5.通过视频案例看班组沟通带来的启发与参考
6.“案例研讨”什么样的沟通是最困难的？
7.班组长与下属沟通不畅的5大原因
8.如何跟80、90后员工进行有效沟通

第三讲：如何做个称职的教头
一、部属的培育与激励
1.培养部属的几种途径？
2.案例分析，某著名日资企业如何做基层员工培育工作？（案例分析）
3.OJT培养的一般流程
4.发现员工失误后的OJT原则与OPL方式
5.何时需要培训（视频观后感）
6.如何在工作中激励下属，激励的8大技巧
7.正激励与负激励合理运用
8.激励小互动，游戏感知
二、班组长的日常业绩管理与评价
案例分析：某日资企业评价班组长业绩管理考评准则

第四讲：如何做个合格的锄头（料、机、法、环的管理）
一、生产班组长的一日管理
1、班前早会管理
班前会的意义，忽视班前会，就是那员工的安全当儿戏，
班前会的5大误区
不同类型企业不同的早会开法；
班前会的训练步骤，（某著名的日资企业班前会给我们的启示）说明----座谈----
示范----讲评---心得交换
如何在早会上追踪与管理
早会上教导的误区
如何在早会上使员工跟部门步调一致
班前会工作内容准备
——教导%标准化工作；品质异常及个人品质，效率之掌握；工作教
——理念%工作伦理，工作习惯生产安排
——目标%工作目标，政令传达，市场反应
如何做早会？附件《早会报告单》、《班前准备检查表》
2、班中要控制的事情
班中控制的原则与意义
重点监控“生产过程七要素”
班中控制的6项关键点（走动式管理）
班中控制的现场巡检（附表现场巡查一览表）
班中控制的瓶颈解除（3现主义，某台资企业如何在现场控制瓶颈，国内企业如何就地解
决问题）
班中控制的安全督导
3、班后要掌握的事情
班后掌握的5项关键要素
班后报表的填写与工作总结
认真做好交接班管理
交接班管理常见的问题
班后遗留问题的“三不放过”原则
用数据“谈生产绩效”，《生产日报表》，《生产计划倒计时表》、《工序交接单》、《物料损耗
表》、《成本工时表》相互之间的关系，如何让报表更有说服力。
有这样《生产日清控制标准表》，你会执行吗？
二、6S与现场看板管理
中日企业现场管理的差距（观看视频短片与图片资料）
6S管理为什么在企业内部不能有效执行
案例：某五金制造企业得分6S管理带来的效果
案例分析:6S对生产问题大总结大检讨
案例分析:6S排除现场六大损失七大浪费，你掌握了其具体方法没有？
《6S推行手册》
《生产一线6S检查表》
6S有效推行长久维持的关键
问题研讨:如何让6S成为员工的习惯行为
三、生产设备与工具管理
车间班组TPM管理的思想和目标
案例:理光设备“自主保养”三件事
设备“三位一体”的点检与保养制度
案例:某企业“设备点检表”范本解析
研讨:员工自主点检为何流于形式
车间班组设备管理的目视化技巧
四、卓越品质控制
品质是万灵丹，企划是维他命，员工质量意识再造和培育
质量意识的四个陷阱（关于对待质量的视频）
质量管理的7大控制方法
问题研讨:自检互检为何流于形式
班组质量检验误差的解决措施
质量问题重复发生的解决策略
PDCA法的概念和应用意义
五、班组长对安全管理的责任
安全事故等级金字塔
安全事故发生的原因
观看录像:员工工伤事故的真因
安全管理操作流程
现场管理着的主要责任

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