高绩效团建设——用好人 带团队 创绩效

课程背景：

高绩效团队对管理者言深谙人性，才能知人善任，人尽其才，须了解人的特质，才能做到优势互补，提升互信。

1. 归纳知人这难原因，首先是客观障碍。（用好人）

——人不能以科学方法分析试验，孔子曾说："以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予"

——好恶爱憎源于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮疚，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说："人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。"有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌直才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。

——受资历、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠误愚智，则必误人误已，败事有余。反之亦失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。

2. 目标转化，结果对比，需求结合，绩效与价值挂钩（带团队）

——团队长的素质是一种能够影响人们达成目标的能力，应具备“三头六必”让人愿干，让人会干、让人能干。

——“六必”揭标能力、分解能力、教导能力、协调能力、激励能力、复盘能力

——谈判达成交易，信任判断、承担责任，敢于负责、结果导向。

3. 业绩成果，个人的成长，价值共享（高绩效）

——目标自于自下而上，来自于自我承诺

——结果对比成本，价值体现于挑战

——复盘价值，赶超期望。

如何让团队具有互补的技能？共同的目的和业绩目标？共同的工作方法？主题和认同感？热情和能量水平？个人责任感？业绩成果？……这是本次课程的初衷

课程特色：

内容：基于工作实践的课程内容设计，以单位性质和行业特点，来组织案例，以学员岗位角度出发，整合课程模块，梳理内容要点，清晰逻辑关联。

效果：知识点演绎，用生活和身边的常见实例论证，通俗易懂，恍然大悟的感觉，课堂气氛宽松愉悦，课堂互动，诙谐幽默的语言风格，古今中外的例证引用。

收益：学员能够学到有成就感的知识，能够指导实际工作，完善知识结构，提升思维意识，提高管理技能，团队价值共有，掌握工作方法，开悟工作智慧。

课程对象：中高层、主管

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：理论讲解+案例分析+工具运用+视频分析

课程大纲

第一讲：用好人思维复盘

——回归管理的基本面，反思用人行为背后的思维路径依赖和思维定式，习以为常的用人现象，其实是用人思维的标准误把本来当正确，用案例来引导用人的思维方法。

案例分享：某著名单位用人

一、用人“6原则”

1. 须以品德为先（象限图）

2. 合适的人放在合适的位子上

工具：知人善任测试

3. 扬长而避短，发挥人才的长处

工具：职场从业者脸谱图

4. 用人也要疑，疑人也可用——约束和监督机制

5. 用人勿求全责备——尺有所长，寸有所短

视频分享+反思：如何利用他人的优劣势

6. 用人不论资级

案例分析：贤者居上，能者居中，智者居侧，工者居下，给自己的团队人员画脸谱图（角色、定位、优劣势、）

二、带团队的真谛

——单位中，人最难管，又不得不管，如何通过事情来改变人，必须是基于行为的有效管理实践，诊断团队管理现状问题，反思团队管理策略，重塑团队。

1. 经营团队的核心是经营梦想

2. 与高层实现精神共同体

3. 与中层实现荣誉共同体

4. 与员工实现利益共同体

5. 和员工一起完成一个伟大的事业

6. 团队梦想就是用一伙人影响另一伙人

复盘团队的疑难杂症：帮派，推诿，官本位，混日子，新老难容；

团队管理复盘新工具：边界式授权，双轨式辅导，承诺式激励；

管理行为复盘：做得与说得，组织根据责任来分配权力和资源；

团队协作性复盘：新员工流失预防，导师制实施，协同度复盘；

——齐心合力：无意识协作，需求和动机决定行为的自动自发；

——各自为战：无意识不协作，运行混乱，漏点增多效率低下；

——抵触对抗：有意识不协作，利益负相关，考核指标有冲突；

——众志成城：有意识协作，构建系统，集中决策，分散运营；

凝聚：喝粥的人谈物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界、谈理想；

案例分析：重塑团队士气

三、会授权

第二讲：认知授权的作用

一、对上作用——提高效率化忙为闲

1. 成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中又悠然自得的人

2. 充分向下授权，降低决策层级，将决策点置于流程内部

3. 通过授权提高单位的凝聚力，提高单位的创新能力

4. 适时监控与追踪，正确的授权是相对的、有原则的

二、对下作用——培育员工激发潜力

1. 打断下属“依赖”神经链，训练下属分析问题、全面思考问题的能力

2. 让下属产生信心与成就感，激发下属的行动力

3. 通过授权让下属忙碌起来，使下属成为独当一面的人才

4. 方便选拔单位后备关键人才

第三讲：选择授权的事务

一、范围认定——目标明确责任清晰

1. 授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力

2. 权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权

3. 授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务。，以简练、精确地语言来布置授权工作

4. 如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵

5. 实行控制的方法有：审计、资源集中管理、单位文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等

二、分别对待——有效区分因事授权

1. 必须授权的工作：授权风险比较低，经常重复的工作

2. 酌情授权的工作：可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权

3. 不能授权的工作：由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的

4. 逐步授权的工作：有风险，但可以控制的工作

第四讲：指定被授权人员

一、权变有序——相互信任视能授权

1. 相互信任是授权的前提：不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手

2. 授权后允许下属具有一定的自主权：只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预

3. 授权过度会有很大的风险：授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报

4. 把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督

二、避免反授——替他担责回绝做事

——可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事，权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数

——必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任

1. 请示型反授权：向授权者请示汇报，求得授权者指示

2. 问题型反授权：向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择

3. 事实型反授权：想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决

4. 逃避型反授权：不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者

第五讲：高绩效的五大准则

准则1：聚焦目标

1. 确定清晰的远景和使命

2. 阐明你的增值角色

3. 确定绩效目标和评价指标

4. 阐明每位员工的角色

案例分析：有效的使命宣言

准则2：准备战斗，四种正确备战的方法

1. 开发运用系统而即时的计划工作方法

2. 按工作进程配备人员——将员工放在第一位

3. 训练和培养员工，绩效定律

4. 给员工配备完成任务所需的工具

准则3：成为一个好教练，向员工提供即时的绩效反馈

1. 给予指导——而非是仅仅提供反馈

2. 现场诊断——您是一名真正的教练吗？

3. 绩效=能力X动机X支持；激发员工的主人翁意识和目标责任感

4. 四种类型员工的绩效辅导，清除绩效障碍

准则4：架设通往成功之桥：培养人际关系

案例分析：保持安静，他来了！

1. 有效的360度工作关系

2. 展现值得信赖的领导风格

3. 进行全方位的有效沟通

4. 培养团队合作精神

5. 展现令人信赖的领导能力

6. 建立开放、即时和有针对性的双向沟通

7. 培养团队合作精神

准则5：保持音调和谐：不断更新与发展

1. 开发和改进工作流程

2. 优化绩效评估方法

3. 制订一个绩效改善计划

4. 创造并维持工作与生活之间的平衡

5. 五项准则“四个特点”

特点一：无时不在的

特点二：针对大量相互联系的取得高绩效所必需的需求

特点三：都是可控的因素，能够为每一个经理人的行动和行为所影响

特点四：实施必须是不间断的，并需要勤奋、责任和热情

课程答疑

课程回顾

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