《平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战》2天
《平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战》2天详细内容
《平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战》2天
化战略为行动---平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战
主讲:丁坚 Kevin ding 课时:2天(6小时/天)
【课程背景】
平衡计分卡(BSC)是业界公认的关于实施企业战略和建立绩效管理系统的方法。它
由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立,到目前为之,在全球范围内有超过1000家
企业中采用,是管理学的主要工具之一。当前,根据BSC在全球咨询或企业组织内的成功
经验,BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个
人绩效管理有效的关联起来。本课程不但使您系统掌握平衡计分卡理论,同时也带给您
国内企业成功实施平衡计分卡的最佳实践。
【课程对象】
企业总经理、各部门总监、战略部门经理、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管
等相关部门工作人员。
【课程收益】
1. 理解学习平衡计分卡的基本原理;
2.
理解如何结合平衡计分卡设计流程,在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组
织转化效果中的影响力;
3.
识别平衡计分卡工具和技术,在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整
合并建立关键KPI指标;
4. 围绕公司战略地图,运用平衡计分卡来驱动组织成长,改进策略方案;
5. 运用平衡计分卡模型时,理解战略执行的步骤与挑战。
6.
全面掌握企业HR及职能主管在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技
巧等。
【授课方式】
• 启发式教学 — 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
• 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
• 互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
• 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
• 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【授课风格】
•
激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨
询与培训经历,数万学员见证,确保您能够立即学以致用!
【课程大纲】
第一单元 平衡计分卡的概念导入与正确思维
一、平衡计分卡的来源
引言:《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”
平衡计分卡的四个层面
平衡计分卡----何谓“平衡”
二、平衡计分卡的重要作用
学员讨论:
1. 推行平衡计分卡对“企业”的意义?
2. 推行平衡计分卡对“部门”的意义?
3. 推行平衡计分卡对“员工”的意义?
重新审视平衡计分卡的实践意义:从绩效考核到战略执行
三、平衡计分卡内在结构的逻辑关系
不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想
平衡计分卡----何谓“平衡”
平衡计分卡的“财务角度”核心指标分析
平衡计分卡的“客户角度”核心指标分析
平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标分析
平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标分析
讨论:公司品质目标如何用平衡记分卡来分解?
四、中高层管理者在推行平衡计分卡过程中的具体作用?
企业推行BSC面临的现实挑战
决策层以身作则,态度第一
中高层主管要形成合力,共同推行
利益驱动—如何引导基层员工关注BSC
推行平衡计分卡工作的角色定位示意图
人力资源部推行BSC的主要职责
业务部门经理推行BSC的主要职责
第三只眼理性看“平衡计分卡”
中高层管理者要正视推行BSC的实际困难
五、平衡计分卡与全面绩效管理的内在联系如何?
“绩效管理” 之三层境界
绩效管理的PDCA循环
企业绩效目标卡设立的五大工具评价
1. 360度测评—德能勤绩
2. 飞行检查—职责规范考核细则
3. KPI —关键绩效指标
4. MBO —目标管理法
5. BSC —平衡计分卡
平衡计分卡与绩效考核KPI、MBO考核表的区别
小组讨论:针对平衡计分卡的推行观点,判断对错?
第二单元 基于平衡计分卡的绩效考核体系设计实战
1、构建平衡计分卡联合工作组,理念宣贯,确保相关工作的组织保障有力;
2、群策群力,建立公司共识的愿景、使命、价值观;
3、结合公司的SWOT分析,明确公司竞争战略,以及未来公司三年的战略目标;
4、编制本年度公司的战略地图,建立财务、顾客、内部运营、学习成长四类业绩衡量
指标,形成本年度公司级的平衡计分卡;
5、根据公司级BSC分解各部门年度经营计划,编制部门级的平衡计分卡;
6、根据部门级BSC并结合员工的岗位职责和重点工作,编制员工的关键业绩指标卡;
7、确定每年、每季、每月业绩指标的具体目标值,并与公司的计划和预算相结合;
8、加强企业内部沟通与教育,强化日常数据记录与过程绩效检查与辅导;
9、平衡计分卡的考核评价,并开展针对性的绩效面谈,上级与部属共同讨论下阶段的
绩效改进的行动计划;
10、奖罚兑现,将员工的薪酬体系制度、晋升培训等体系与平衡计分卡结果挂钩;
11、经常收集员工合理化建议,修正平衡计分卡衡量指标并持续改进。
• 实战工具:平衡计分卡的量化技术七步法
• 第一步,归纳考核指标;
• 第二步,界定指标内涵;
• 第三步,协商考核目标;
• 第四步,权重项目配分;
• 第五步,制定评分规则;
• 第六步,定位数据来源;
• 第七步,区分考核周期。
课堂练习:强化绩效计划的过程管控
第三单元 推行平衡计分卡的绩效考核体系重点、难点与解决策略
•
问题一:有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化,定性指标评价如何绩效量
化?
•
问题二、绩效考核要数据量化,有些部门的管理基础比较弱,缺乏数字统计,如何
进行考核数据记录?
•
问题三:部门目标制定后,在实际工作中由于各种突发情况,导致计划不如变化,
目标经常变动,甚至虎头蛇尾,“忙—盲---茫”?
•
问题四:绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱,甚至是“多做多错,少做少错”,如
何实现不同部门/不同岗位的考核平衡,体现考核公平性?
•
问题五、打分时的“灰色文化”:老板被迫选择做恶人,中层干部都做好人,如何让
绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”?
• 问题六、绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩,以激励员工?
•
问题七、年度绩效考核结果,按强制排序法时,不同部门人员要在一起排序,如何
平衡部门与部门之间打分松紧度的问题?
•
问题八:企业各部门主管平时工作很忙,没有精力,也没有兴趣做好平衡计分卡考
核推行工作,同时基层员工对考核反感与抵触,如何让绩效工作长期有效开展?
• BSC咨询经验分享:BSC长期执行落地的三条线:(1条主线+2翼齐飞)
第四单元 平衡计分卡的绩效面谈与反馈技巧
✓ 绩效面谈的概念导入
✓ 国内企业推行绩效考核的尴尬现状
✓ 淡化“绩效考核”,强化“绩效管理”
✓ 思考: 为什么绩效面谈很重要!?
✓ 绩效管理六步法之逻辑关系
✓ 什么是绩效面谈
✓ 绩效面谈的三大目标
✓ 绩效面谈的前期准备
✓ 绩效面谈前的准备工作—人力资源部
✓ 绩效面谈前的准备工作---部门经理
✓ 部门经理要准备的面谈材料(必备)
✓ 绩效面谈前的准备工作---员工
✓ 绩效面谈的实施技巧
✓ 讨论:某企业绩效面谈情景再现
✓ 实战分享:绩效面谈现场的七个步骤
✓ 开场白;
✓ 员工自我评价;
✓ 主管客观评价;
✓ 讨论绩效问题的原因及对策;
✓ 共同制定改进行动计划;
✓ 提供必要的资源支持;
✓ 确认评估结果,以鼓励结束谈话。
✓ 绩效面谈的必备沟通技巧
✓ 微笑
✓ 同理心聆听
✓ 有效引导提问
✓ 建议性反馈
✓ 如何面对面谈中的异议与僵局
✓ 情景演练:绩效面谈
课程总结与知识分享
• 平衡计分卡项目经验总结
• 受训客户的平衡计分卡实战指导,学员答疑[pic]
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