人事管理体系



人事管理体系



针对痛点：

❖ 不知道如何设计与处理人力资源管理过程中的各种流程、手续
❖ 不知道如何处理人力资源管理中的各种资料
❖ 不知道如何设计与实施员工的奖惩制度，有效激励员工


培训后感受与关键收获

❖ 感受：社会在变，管理必须要变
❖ 感受：企业的管理目标决定人力资源管理行为
❖
知道：企业的人力资源管理思想、流程、制度、行为必须既要符合国家大法，也要符
合公司的核心文化
❖
知道：客观认知当下的社会与发展趋势，从而设计与运作符合时代要求、符合现在员
工特点的人力资源管理流程、制度
❖ 掌握：设计与处理人力资源管理过程中的各种流程、手续的方法
❖ 掌握：处理人力资源管理中的各种资料的方法
❖ 掌握：设计与实施员工的奖惩制度，有效激励员工的方法
培训对象：各阶层员工

培训时间：2天×６小时/天=12小时

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲

❖ 分享与分析

◆ 请描述您所知道的社会
◆ 请描述您所知道的员工
◆ 您的公司的管理思想是什么
◆ 我们认为员工和企业之间是什么关系
◆ 人力资源管理工作有哪些内容
◆ 人力资源管理工作为什么要办理各种手续
◆ 各种员工档案资料、人力资源管理档案资料的用途有哪些
◆ 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
◆ 我们是如何设计招聘的
◆ 我们根据什么配置员工的岗位
◆ 我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求
◆ 我们做绩效管理的目的是什么
◆ 我们依据什么考核员工？为什么
◆ 员工为什么要接受公司的考核
◆ 我们的薪酬思想是什么？
◆ 员工为什么会接受目前的工资
◆ 我们理解的人才开发是什么
◆ 我们培养员工的手段有哪些
◆ 为什么要奖惩
◆ 对员工进行奖惩的手段有哪些
第一讲 新时代 新理念 新管理

1认清新时代

❖ 了解时代的变化
◆ 价值观
◆ 经济模式
◆ 信息模式
◆ 物质基础
◆ 生活习惯
◆ 行业趋势
◆ 国家政策
◆ 城市发展
◆ 消费理念
◆ 人口的智慧红利
◆ 科技与人的关系
◆ 中国制造2025
◆ 健康中国2030
◆ 人本社会
◆ 一带一路
◆ 《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》
◆ 《新时期产业工人队伍建设改革方案》
❖ 理解员工的变化
◆ 互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响
◆ 对人生追求
◆ 对自己未来的规划
◆ 求职心态
◆ 工作心态
◆ 对领导态度
◆ 对同事态度
◆ 对工资的要求
◆ 对酬劳的态度
◆ 对奖惩的态度
◆ 跟随性
◆ 自主性
◆ 自觉性
◆ 理性与感性
◆ 离职心态
◆ 对跳槽的态度
◆ 对技能的态度
◆ 对经验的态度
◆ 人才断层
2新的用人理念——人力资本管理

❖ 人力资本的概念
❖ 人力资本管理与人力资源管理的区别
3 新管理

v 正式组织
◆ 组织架构与管理体系设计
◆ 工作方式、环境与工作关系设计
v 新的组织设计、工作关系案例
◆ 小米的粉丝员工
◆ 京东的“京东众包
◆ 阿里巴巴的“中台战略””
◆ 华为的“眼镜蛇组织”
◆ 网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品”
◆ 百度云：“智慧分身”的盈利
v 人才
v 组织氛围与文化
◆ 执行系统点检图
◆ 战略意图与业务设计一致性点检图
❖ 京瓷的阿米巴管理与海尔的“人单合一”
◆ 什么是阿米巴管理
◆ 稻盛和夫为什么要做阿米巴管理
◆ 阿米巴管理是独立核算吗
◆ 海尔对阿米巴的变造——人单合一
◆ 战略业务单元与精细化预算
◆ 人单合一与企业信息化改造
◆ 经营体划分与运营
◆ 人单合一的薪酬管理
◆ 海尔人单合一生态圈
v GE对层级制、“科学管理”的革命
第二讲 战略人力资源管理与人力资源规划

1 人力资源管理必须符合战略要求

❖ 什么是战略
❖ 战略目标与实施任务的分解
❖ 什么是战略的人力资源管理
2如何设计好用人：人力资源规划与工作分析

❖ 人力资源规划的内容
❖ 人力资源规划的基础准备：工作分析
◆ 组织结构设计
◆ 工作设计、用工设计与岗位设计
◆ 岗位设计中常用减少人力成本的方法
◆ 岗位分析与评价
◆ 工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪
◆ 岗位素养模型由谁确定
◆ 岗位素养模型的结构化要素
◆ 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同
◆ 任职能力案例与讨论。
◆ 关键任职能力的标定
◆ 如何确定关键任职能力
◆ 如何适当标定任职能力
◆ 任职能力层级设计演练
❖ 人力资源需求预测的方法
◆ 德尔菲法
◆ 工作负荷法
◆ 转换比率预测法
◆ 经验推断法
◆ 回归分析法
❖ 人力资源供给预测的方法
◆ 外部供给预测
◆ 内部供给预测
◆ 技能清单法
◆ 马尔可夫分析法
◆ 人员核查法
◆ 人员替代法
❖ 人才测评
◆ 人才测评的原则
◆ 人才测评的组织方法
◆ 人才测评的工具
• 罗克奇价值观调查表（演练）
• 职业价值观类型（演练）
• PDP天赋人格
• 心理测验的MBTI量表
• “大五“个性因素模型
• “大五”人格问卷（演练）
• 行为观测法
• 实操演练法
• 文件筐
• 管理游戏
• 无领导小组讨论（演练）
• 公文写作
• 公众演讲
• 案例评点法
v 人力资源规划与工作分析涉及的资料、表单
◆ 需要搜集的资料、表单
◆ 工作过程中形成的资料、表单
第三讲 员工招聘与配置

❖ 如何招聘到组织需要的人
◆ 如何确定应聘条件
◆ 如何选择招聘负责人
◆ 如何布置面试现场
◆ 如何组织结构化面试
◆ 行为事件访谈法的操作要领
◆ 行为事件访谈法的话术案例
◆ 如何通过行为表现判断应聘者
◆ 如何判断应聘者综合素养
❖ 如何配置一个高效团队
◆ 配置概念
◆ 配置分类
◆ 配置内容
◆ 配置原则
◆ 不同岗位的配置方法与工具
◆ 团队角色的设计与配置
◆ 团队运作机制的设计方法
◆ 团队制度的设计方法
◆ 工作流程的设计方法
◆ 制度问题案例与解析演练
◆ 流程问题案例与解析案例
v 员工招聘与配置涉及的资料、表单
◆ 需要搜集的资料、表单
◆ 工作过程中形成的资料、表单
第四讲 员工培训、培养与开发

❖ 培训思想的设计方法
❖ 如何设计与运作“针对问题解决”的培训
◆ 培训调研的问卷设计案例
◆ 如何进行培训调研的问卷分析
◆ 如何进行培训调研的研讨会
◆ 如何根据组织问题设计培训内容
◆ 如何根据培训需求选择培训老师
◆ 如何将培训课程转化到工作中
◆ 如何设计培训评估
◆ 培训计划设计演练
❖ 员工在职培养与开发工具
◆ 常用员工培养方法
• 职务轮换
• 设立副职
• 临时提升
• 非正式组织角色
• 临时委员会任务委派
• 工作非制度性扩大化
• 工作非制度性丰富化
• 学习与研讨
• 职业规划辅导
• 在职管理人员管理技能开发方法
• 替补训练
• 敏感性训练
• 案例评点法
• 理论培训
• 专家演讲法
• 事件过程分析
• 大学管理学习班
• 阅读训练
• 角色扮演
• 文件筐
• 管理游戏
• 无领导小组讨论
• 公文写作
• 公众演讲
v 员工培训、培养与开发涉及的资料、表单
◆ 需要搜集的资料、表单
◆ 工作过程中形成的资料、表单
第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励

❖ 薪酬的结构
◆ 外在薪酬
◆ 内在薪酬
◆ 讨论
• 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
• 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
• 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？
❖ 薪酬系统设计的基本原则
❖ 制定薪酬制度的基本程序
❖ 薪酬制度的实施与修正
❖ 薪酬制度常见问题
❖ 薪酬制度诊断的方法
❖ 薪酬结构策略
❖ 薪酬水平的确定
❖ 3P工资体系
◆ 3P工资体系的构成
◆ 3P体系各部分的作用
◆ 3P各部分的权重设计
❖ 薪点工资体系
◆ 薪点工资是最能支持战略的体系
◆ 薪点工资是最符合创新要求的体系
◆ 薪点工资是能解决“不公平”、“攀比”、“同岗不同酬”的体系
◆ 薪点要素的选择与关键任职能力的关系
◆ 薪点值的设计方法
❖ 结构化薪酬体系的要素清单
❖ 激励方式设计与实施
◆ 激励内容的选择
◆ 激励媒介的选择
❖ 激励的社会规范与市场规范
❖ 社会规范与市场规范测试
❖ 激励如何避免“低效边际效应”和“给钱养仇人”、“制度性违法”现象
❖ 为什么“罚”越来越失效
❖ 为什么对于“奖”越来越“无感”
❖ 员工们到底要什么
❖ 内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用
v 员工薪酬与激励涉及的资料、表单
◆ 需要搜集的资料、表单
◆ 工作过程中形成的资料、表单
第六讲 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式

❖ 绩效体系的构成
◆ 绩效思想
• 绩效能够达到什么目的
• 绩效为什么要考核素养
• 绩效为什么要考核行为与过程
• 绩效为什么要考核结果
• 绩效考评结果能应用在哪些方面
◆ 绩效管理组织
• 谁应该负责主抓绩效管理
• 谁应该负责设计绩效考评指标
• 谁应该负责提供绩效数据
• 谁应该负责绩效考评的激励
◆ 绩效管理流程与制度
◆ 绩效考核与结果应用
❖ 绩效考核方式的选择
◆ 为什么一定要选择客观化考核方式
◆ 为什么要量化考核
◆ 如何量化考核
◆ 绩效指标的设计原则
• 绩效指标设计的SMART原则。
• 绩效指标设计的补充原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
• 绩效指标单元的设计原则
❖ 绩效指标体系的设计方法与适用范围
◆ 绩效指标设计组织方法
• 要素图示法（演练）
• 问卷调查法（演练）
• 个案研究法
• 面谈法
• 经验总结法
• 头脑风暴法（演练）
◆ 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成
• KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境
• PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境
• PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境
• WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境
• NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境
• MBO（目标管理法）的来源与作用与使用环境
• KPA（关键工作领域）的来源与作用与使用环境
• OKR（关键结果）的来源与作用与使用环境
• 绩效指标各单元要素及其设计方法（演练）
v 绩效考评依据的搜集
v 绩效沟通
v 绩效应用的流程设计
v 绩效管理涉及的资料、表单
◆ 需要搜集的资料、表单
◆ 工作过程中形成的资料、表单
第七讲 员工关系与劳动用工

1.劳动用工
v 用工思想
v 用工策略的类型
v 各种用工方式的利弊
v 用工策略对企业其它工作的影响
v 员工管理与用工策略的配合
v 非人部门常见劳动用工风险防范
2.员工关系
v 员工人生目标与员工发展
v 员工发展与企业发展的关系
v 员工素质测评与员工发展
v 员工职业规划与员工发展
◆ 职业锚
◆ 职业规划的结构与重点
◆ 不同职业生涯阶段的任务侧重点
❖ 如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业”
❖ 如何帮助员工提高职业安全感与成就感
❖ 如何营造和谐人际关系
❖ 如何营造满足高效工作的办公硬件环境
3.用工流程与制度设计
v 《劳动法》的立法用意
v 劳动法律体系常用法律法规文件
v 入职流程与手续
v 离职流程与手续
v 规章制度
◆ 规章制度的内容
◆ 规章制度的合法标准
◆ 规章制度的公示
◆ 规章制度的有效性
◆ 员工手册与规章制度
v 员工关系管理涉及的资料、表单
◆ 需要搜集的资料、表单
◆ 工作过程中形成的资料、表单
第八讲 人事资料、档案的管理

v 人事资料、档案的管理组织

v 资料、档案的收集

v 资料、档案的整理

v 资料、档案的保管

v 资料、档案的鉴定

v 资料、档案的统计

v 资料、档案的利用

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