中层识人用人训练营

  培训讲师:刘峰松

讲师背景:
刘峰松中国人力资源开发研究会研究员江苏省人力资源研究院副院长江苏省总工会工会学院特约讲师南京大学商学院EDP特约讲师上海交通大学金融管理学院特聘讲师澳门城市大学MBA注册国际职业培训师国际注册高级企业培训师(CISCT)中国注册培训师高级人 详细>>

刘峰松
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中层识人用人训练营详细内容

中层识人用人训练营


中层识人用人训练营

针对痛点:
❖ 不知道如何识人
❖ 不知道如何用人
培训后感受与关键收获
❖ 感受:识人最靠谱的是在平日里
❖ 知道:公司与人才是合作关系。
❖ 掌握:识人、人才的方法。
培训对象:
❖ 企业中高层管理者
❖ HR部门
培训时间:1天 *6小时/天
课程形式:讲授法;讨论法;问答法;演练法;案例分析法


分享与分析
❖ 您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养?
❖ 您为什么需要工作?
❖ 您喜欢怎样的工作?
❖ 您知道本公司员工离职的原因吗?
❖ 是什么吸引你在本公司服务?
❖ 您认为本公司人才应该是怎样的构成?
❖ 您根据什么判定公司、部门需要什么样的人?
❖ 案例:离职的理由
❖ 案例:黄埔军校

1.人才与公司的关系
❖ 社会发展对公司管理的要求
❖ 社会发展对人才的要求
❖ 人才与公司的实质性关系:合作
❖ 公司对人才的期待
❖ 人才与公司的合作方式
2.人才的识别
❖ 识人的方法
• 识别人生价值观
• 罗克奇价值观调查表
• 识别职业价值观
• 游戏:职业价值观关键词选择
• 游戏:赴约
• 职业规划识人(识别职业阶段、角色定位、价值归位)
• 明确求职动机
• 案例:自动离职的培养对象
• 案例:求职业务经理的老板
• 孔子观人法
• 诸葛孔明观人法
• 餐桌观人法
• 酒场观人法
• 分析:醉酒人的表现
• 牌桌观人法
• 交往观人法
• 穿着观人法(实操演练)
• 旅游观人法
• 运动观人法
• 培训观人法(实操演练)
• 面对任务观人法
• 面对危机观人法
• 面对指责观人法
• 面对失败观人法
• 面对求助观人法
• 面对褒奖观人法
• 面对帮助观人法
• 面对变故观人法
• 绩效考评与员工测评
• 职业倾向测评(问卷填写)
• PDP天赋特质诊断
• 投射测验
• “大五”人格问卷
• 盖洛普职业稳定性测评
• 管理自我管理能力测评
• 兴趣、特长与潜力
3. 人才的配置与使用
❖ 配置概念
❖ 配置分类
◆ 从配置方式看
◆ 从配置成分看
◆ 从配置范围
❖ 配置内容
◆ 个体素质构成
◆ 员工整体素质结构
◆ 配置原则
❖ 演练:团队组建
❖ 用人的基本原则
❖ 用人的艺术
◆ 人岗匹配
◆ 因事择人
◆ 因人设事
◆ 用人所长
◆ 先考虑履职,后考虑能力
◆ 心态比能力重要
◆ 团队比个人重要
◆ 既要负责也要担当
◆ 重视搭配
◆ 激励在先
◆ 低配加压
◆ 高配减负
◆ 持续激发动力
◆ 走动管理
◆ 拉动管理
◆ 中国员工组织承诺的五因素模型
◆ 案例:年终奖的发放
◆ 案例:被臭批后的牛B
◆ 授权
◆ 头脑风暴:授权清单
◆ 职务轮换(研讨)
◆ 设立副职
◆ 临时提升
◆ 非正式组织角色
◆ 专业影响
◆ 师傅与指导员角色
◆ 样板
◆ 试错机制(研讨)
❖ 领导与管理的区别
❖ 领导者的六种影响力
❖ 领导行为理论
◆ 结构维度与关怀维度
◆ 员工导向与生产导向
◆ 管理方格
❖ 领导权变理论
◆ 道路——目标领导理论
◆ 领导——成员交换理论
◆ 交易型领导与变革型领导
◆ E-领导
❖ 调整领导方式的五种情况
❖ 自测:管理风格调查表
❖ 工作设计与用人
• 工作扩大化
• 工作丰富化
• 工作专业化
• 柔性作业
• 非常设组织
• 加班与增岗;减岗、调岗与裁员
• 讨论:可以重新设计的岗位
❖ 团队建设
• 团队的要素
• 团队的角色与担当
• 贝尔宾团队角色
• 做让同事信赖的人
• 愿意担当 必有担当
• 你在梯队的位置取决于什么
• 案例:一周从人事行政助理到人事行政总监
• 案例:开给老板的罚款单
• 制度建设
• 演练:制度的问题





 

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