通过体系化方式构建产品方案-产品团队持续创造增量价值的实战方法

通过体系化方式构建产品方案-产品团队持续创造增量价值的实战方法
主讲老师：卢海波
【课程背景】
产品团队是公司进行创新的枢纽型岗位，在现实的商业世界中，产品团队的管理体系建设往面临着巨大挑战，存在诸多问题，包括但不限于：
信息不对称：由于组织架构、团队分工等各种原因、导致内部信息不对称，形成沟通障碍；
协作低效：每个模块都单独寻找各自的“局部最优解”内外部协作成本高昂，“甩锅”“挖坑”似乎成为日常现象，令大家头疼但又防不胜防；
沟通障碍：部门墙又高又厚，形成现实的沟通障碍，消耗大量宝贵资源；
零散创新：创新以单个功能、单个版本形式零散出现，缺乏整体、全局性的规划；
决策失误：缺乏体系化的依据(数据、调研、场景还原、预研、实战模拟等)来支撑决策，形成最危险的局面——“方向性错误”。
质量缺失：以上1-6环节问题累计在一起，必然导致产品质量缺失，不被市场与客户认同，无法实现商业化，最终导致产品失败。

以上是一些现象，现象之下的本质在于产品团队缺乏体系化开展日常业务的整体框架与实践能力、只能凭借优秀个体的零散单兵动作，以“撞运气”的方式推动工作。本课程即针对上述症状、痛点与问题，专注聚焦于TO G和TO B市场，以产品团队为责任主体，通过“形成高水平产品方案”为抓手、尝试为解决上述问题找到破题的方法。
【课程收益】
通过真实案例，刷新学员对“产品管理体系”概念的理解；
理解与掌握、运用“客户与市场分级方法”，从全局、整体的角度细分市场和客户、竞品；
理解与掌握、运用“利益矩阵与货架”，对客户场景进行梳理，得到客户主线与整体框架；
理解与掌握、运用“产品结构与交易结构分析框架”，构建我方与市场、客户和竞品博弈的骨干动作、实现从市场到产品到研发的端到端共识流程与协作机制；
理解与掌握、运用“路标”法，快速建立产品团队与研发团队之间的协作机制，达成共识；
理解与掌握、运用“8环节需求评审会”开好需求评审会，杀死研发浪费；
理解与掌握“产品发布后的客户运营”法，建立从市场到产品到研发的优质动作集；
将1-7形成组合拳，形成以产品团队为责任主体、驱动内部团队协作持续升级的业务流程；；
【课程特色】
经典正反案例：课程将围绕多个真实案例展开线索，其中有经典的失败案例、有典型的成功案例，亦有行业内很少见的先输后赢、通过对问题的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转案例，所有的案例均为真实案例，通过对比形成反差，刺激学员形成更强烈的肌肉记忆。
高频互动练习：将采用较密集的课堂互动与练习，几乎在每个知识点后都有对应的练习，方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评。
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业初级、中级产品经理、产品团队管理岗；
2、传统软件企业的产品经理与产品团队管理岗；
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一个模块：客户利益洞察
产品体系化的起点是充分了解客户核心利益、这要求产品经理：
学习客户的业务
了解客户日常工作场景
洞察客户核心关切
掌握客户价值网络
工具：
四清法
利益矩阵法
货架模型
案例：
广州某区项目，通过四清法及时止损
惠州项目，两次效果截然不同的客户交流
实战：1、用四清法拆解一个目标客户或者实际客户的利益
第二个模块：捕捉客户的核心场景与关键痛点
了解了客户核心利益，可进一步挖掘核心场景与关键痛点：
拆解客户产品结构
拆解客户成本收益
了解客户日常岗位职责
洞察客户关键业务活动
归纳动力、阻力与转化机制
工具：
从顶到底交集法
三条战线归纳法
日常岗位速写法
产品结构拆解法
关键要素倒推法
案例：
1、客留通saas平台：为什么做Mall外客流分析？
实战：1、拆解一个客户的产品结构、评估其核心场景与关键痛点
第三个模块：产品预研PMF：需求设计、辩真
挖掘出痛点后，需要进一步对需求进行验证、辩真，避免伪需求上生产线：
确定需求真实解决客户痛点问题
确定需求技术上可实现
确定需求成本可控，收益增收
确定需求可累积为未来可复用的资产
工具：
预研法
路标法
定制需求转通用需求的三步框架
案例：腾讯位置大数据——两次截然不同的预研论证结论
实战：1、为客户的一个实际产品设置路标
第四个模块：生产过程管理——8环节高质量需求评审会
验证过需求后，需求评审会是进行高水平生产过程管理的重要抓手：
事前充分准备，会上只评审、不讨论
对关键选型进行评审
评审的核心议题有二：成本、研发成果资产化
评审会必有结论
工具：
1、达成共识6动作法
2、5大负面行为规避模型
3、可视化表达法
案例：3次1小时评审会经典案例
实战：1、为客户的一个需求做变更评审。
5、第五个模块：需求测试
1、需求测试是拦截系统性风险的重要工具：
前置测试
敏捷测试，大版本拆小
多角度测试
变测试为产品预售
变测试为核心用户运营
工具：
前置测试介入法
版本节点测试法
预售测试法
运营测试法
案例：小米的MUI操作系统
实战：1、测试效果不理想怎么办？(学员-讲师共创)
6、第六个模块：产品发布后的客户运营
1、产品运营工作既可以孵化新需求、还可以带来新客户：
通过产品运营捕获客户新需求
做优质信息提供者，令客户形成依赖
识别潜在风险、拦截成本
通过运营工作进一步倒推优化工艺流程
工具：
TREECARS方法
客户运营大方略设计法
客户分层运营法
VVIP客户重点运营法
案例：
1、得到罗振宇与华为云销售案例； (学员-讲师共创)
2、香精厂商与牙膏品牌案例 ；(学员-讲师共创)
3、阿里巴巴B2B销售案例； (学员-讲师共创)
实战：1、使用TREECARS方法为一款产品做商业化设计； (学员演练)
7、第七个模块：全场总结
产品经理的"三性四面八方"模型
补充说明：
1、以上为第一版本的培训提纲，如甲方确定卢海波老师为主讲人，在进行三方沟通，甲方业务调研后，提纲很有可能根据甲方业务实际情况发生改变；
2、课程结束后卢海波老师将提供为甲方量身定做的，10个场景+的商业化产品经理工具和方法集；
3、附、本门课程常用的方法与工具清单：
编号
方法名称
应用场景与成果物概述
备注
1
势前品他法
应用场景：适用于市场与客户细分；
成果物：得到根据地客户、商业价值客户与小行星客户个细分客户类型；
市
场
研
究
与
客
户
分
析
2
三性信息法
应用场景：适用于售前环节或者产品设计环节捕捉市场与甲方的核心关切利益点；
成果物：得到甲方关注的重点信息，从重点信息中可进一步挖掘出甲方潜在需求；
3
四清法
应用场景：适用于产品需求捕捉环节，学习甲方的业务、研究市场与甲方的利益诉求；
成果物：梳理清楚甲方的核心人员、关键业务、采购大盘与关键日常业务场景；
4
组织结构图与经脉图工具
应用场景：适用于梳理甲方关键决策人和决策链、评审链、价值传导链；
成果物：找到甲方关键决策群体群像；
5
岗位速写法
应用场景：适用于梳理甲方关键岗位、关键角色的日常重要职责活动；
成果物：得到更精确的甲方核心关切要点、归纳出甲方重要岗位的事务范围、勾勒出甲方需要重点关注的核心信息与关键数据；
6
爱恨交织对比法
应用场景：适用于梳理甲方岗位的负面清单
成果物：找到甲方厌恶恐惧的负面场景；
7
从顶到底交集法
应用场景：适用于梳理甲方垂直方向单一业务线各岗位均关注的核心关切要点
成果物：找到甲方单条业务线的核心需求
8
击鼓传花寻花法
应用场景：适用于梳理甲方需要协同的、经历多个环节的复合型业务线
成果物：找到甲方复合型业务线的核心需求
9
三条战线坐标法
应用场景：区分甲方需求的重要紧迫性
成果物：判断需求的出处，来自甲方前台、中台和来自后台？从而得到需求的重要性；
10
货架工具
应用场景：挖掘多个甲方的共性需求
成果物：提炼出不同客户、具有行业级别代表性的共性需求，为产品策划和研发工作建立锚点、形成箭靶、找到产品线索与发力方向；
11
产品结构工具
应用场景：分析自身产品的功能模块结构
成果物：得到自身产品的结构（强弱项、成本结构、挖掘出自身产品的“三性”即：权威性、唯一性和排他性）；
需求
设计
辩真
12
产品结构匹配法
应用场景：将自身产品与客户需求进行匹配
成果物：查看是否存在错配情况、是否存在功能扭曲，查看产品在客户价值链中的地位；
13
产品路标工具
应用场景：在研发前验证产品关键假设、避免需求反复与研发浪费
成果物：得到明确的预研结论，判断需求是否可行、是否有价值、是否可以资产化；
14
预研需求10必写工具
应用场景：预研需求需要回答的10个问题
成果物：制作出高质量预研需求；
15
伪需求甄别6大工具
应用场景：甄别伪需求、避免研发浪费；
成果物：掌握从6个角度甄别出伪需求的方法
16
定制化需求转通用需求3大工具
应用场景：将一个客户提出的定制化需求转化成多个客户可以复用的通用需求；
成果物：通过三大工具来判断转化可行性；
17
2问2评锁排期法
应用场景：开高质量需求评审会
成果物：掌握5个确保高水平评审会的动作
需求
评审
18
“漏low现诉空”负面动作工具
应用场景：导致需求评审会无效的负面动作
成果物：规避5个需求评审会常见的负面动作；
19
8环节需求评审会工具
应用场景：开高质量需求评审会
成果物：使用8个环节的高效优质动作、就可以确保开好需求评审会；
20
客户运营7大动作工具
应用场景：产品上线前和发布后持续不断对客户进行运营、打开市场知名度、锁定行业内高质量客户、持续不断获取优质需求；
成果物：通过7个动作实现上述需求；
客户运营

卢海波老师的其它课程