组织盘点实战课—组织效能提升的综合解决方案

【课程背景】

在当今市场竞争日益激烈的商业环境中，企业面临着诸多挑战，其中如何在保持组织活力与竞争力的同时，有效降低运营成本、提升组织效能与业绩，成为企业亟待解决的关键问题。组织盘点与降本增效项目应运而生，旨在通过系统化的方法论与专业化的服务，助力企业实现这一目标。

1. 应对成本压力：随着人力成本的不断上升，企业面临着越来越大的成本压力。通过降本增效项目，企业可以在不降低员工工作积极性与组织效能的前提下，合理优化人力成本结构，提高资源利用效率，从而有效缓解成本压力，增强企业的盈利能力。

2. 提升组织效能：组织效能是企业实现战略目标的关键因素之一。通过组织盘点与降本增效项目，企业可以对现有的组织架构、人员配置、工作流程等进行全面的梳理与优化，打破部门壁垒，促进跨部门协作，提高决策效率与执行力，从而显著提升组织效能，使企业能够更快速、更精准地响应市场变化，抓住发展机遇。

3. 激发员工潜能：员工是企业最宝贵的资源，如何充分挖掘并发挥员工的潜能，是企业实现持续发展的关键。项目通过科学的人效评估与激励机制，为高潜能员工提供更多的发展机会与激励，促使他们脱颖而出，为企业创造更大的价值；同时，通过优化低绩效员工，激发员工的竞争意识与自我提升动力，营造积极向上的组织氛围，促进员工队伍的整体素质提升。

【业务场景和痛点】

场景一：战略转型困局和业务重组并购

新战略发布后连续3个季度执行率低于60%；

核心业务市场份额被跨界竞争者蚕食超15%；

并购后关键岗位离职率骤升（如30天内达20%）；

业务整合中出现重复建设或资源争夺；

场景二：领导力与人才梯队

高管团队平均年龄超过50岁且无继任计划；

高潜人才保留率连续下降（年流失率>25%）；

高管团队决策复议率同比上升50%（决策质量下降）

内部晋升比例连续3年＜行业P25水平

场景三：组织僵化和文化冲突

跨部门协作失败率超过40%；

跨区域/事业部冲突事件月均超5起；

老员工躺在功劳簿上的固化思维和对新思想、新人的不兼容；

员工敬业度调研中"价值观认同"项得分骤降20%；

场景四：成本失控

人力成本增速是营收增速的1.5倍以上；

人均效能连续3年低于行业P50水平；

人力成本预算偏差率连续3季度＞±15%

非核心业务外包成本占比异常升至45%+

场景五：创新动力不足

三年内未推出成功新产品；

新产品上市周期是竞争对手的2倍以上；

内部创新提案数量年降幅超40%；

创新人才主动流失率＞全公司平均2倍

场景六：全球化出海受阻

海外市场拓展速度落后计划50%；

外派人员失败率超过35%；

海外本地高级人才招聘周期超总部2倍以上；

海外地方法规响应时效落后竞争对手30天+

【方法论和模型工具】

一、组织发展S理论模型&组织盘点五步法

二、冠军团队文化共创模型

三、业务战略规划

上承战略下接绩效—三维战略解码图

定义一场必胜之仗—工具PPICTO

四、组织能力诊断工具

五、人效冠军模型

【课程收益】

一、降低成本

Ø 掌握组织瘦身的方法和工具

Ø 掌握识别关键岗位和非关键岗位的方法和工具

Ø 掌握非关键岗位的一人多岗多能的优化方法和工具

二、提升人效

Ø 掌握人效体系动态数据看板的构建方法和中位值、高位值的设定方法

Ø 掌握人效体系的“季度盘、半年调、自运营”的构建和落地方法

Ø 掌握关键岗位的高绩效人才梯队建设的方法

三、激发潜能

Ø 掌握用冠军企业文化统一思想、统一目标的方法和工具，激发组织潜能

Ø 掌握用战略规划统一行动、统一口径的方法和工具，激发团队潜能

Ø 掌握用高效激励和愿景、价值观激发个人潜能

【课程特色】

Ø 系统性：提供系统的理论框架和方法论，帮助学员从整体上理解和解决降本增效问题。

Ø 实战性：结合实际案例和工具，提供可操作的解决方案，帮助学员快速应用到工作中。

Ø 互动性：通过小组讨论、角色扮演、案例分析等方式，增强学员的参与感和学习效果。

Ø 定制化：课程可以根据企业的具体需求进行定制，提供更具针对性的解决方案。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程对象】

Ø 企业中高层理管理者

Ø 人力资源管理者

Ø 业务骨干和高潜力员工

【课程大纲】

第一天课程内容

一、VUCA时代组织面临什么样的挑战

1、认知外部环境

Ø VUCA&BANI

Ø 增量经济VS存量经济

Ø TEACH模型（T技术革新、E经济变化、A竞争替代、C客户变化、H人才变化）

案例：VUCA环境下的企业生命周期变化案例；美国企业生命周期案例；中国企业生命周期案例；

2、组织面临的挑战—生存与可持续发展

Ø 战略转型困局和业务重组并购

Ø 领导力和人才梯队

Ø 组织僵化和文化冲突

Ø 成本失控

Ø 创新动力不足

Ø 全球化出海受阻

案例：新战略发布后连续3个季度执行率低于60%；核心业务市场份额被跨界竞争者蚕食超15%；并购后关键岗位离职率骤升（如30天内达20%）；高管团队平均年龄超过50岁且无继任计划；高潜人才保留率连续下降（年流失率>25%）； 跨部门协作失败率超过40%；跨区域/事业部冲突事件月均超5起；人力成本增速是营收增速的1.5倍以上；人均效能连续3年低于行业P50水平；三年内未推出成功新产品；内部创新提案数量年降幅超40%；海外市场拓展速度落后计划50%；外派人员失败率超过35%；

3、人才争夺战已经打响

Ø 一个绩效1.2的人才≥两个绩效0.8的人才

Ø 激发员工潜能—三能共振（脑能、心能、体能）

案例：华为全球寻找天才少年；阿里用百万年薪招聘新营销人才；京东用5个亿邀请董宇辉老师加盟；

工具：霍金斯能量等级表

二、管理者如何不再“头痛医头脚痛”？

1、构建组织管理系统观

Ø S理论模型

Ø 文化先行

Ø 战略驱动

Ø 架构支撑

Ø 人效冠军

Ø 激励到位

2、组织诊断—无模型、不诊断

Ø 组织力问卷调研

Ø 高管访谈

Ø 标杆研究

Ø 资料调研

Ø 焦点小组

案例：组织诊断案例，用系统化地诊断工具去发现问题和解决问题；

工具：调研问卷模版；高管访谈提纲；焦点小组标准流程；

三、组织效能的提升从何而来

1、组织是由什么组成的

Ø 人

Ø 团队

Ø 组织

2、组织效能提升来源于释放组织的潜能

Ø 机械型组织VS 生态型组织

Ø 组织成功杨三角公式VS 组织潜能释放公式

Ø 生态型组织潜能释放的六大转变

案例&工具：机械型组织的典型管理模型和团队氛围；苹果公司的生态型组织案例；杨三角公式；组织潜能释放公式；六大转变案例；

3、赋能人才VS 管理人才

Ø 管理和支持

Ø 服务和赋能

案例：小平同志说：管理就是服务！用管理提升工作效率，用赋能释放人的潜能和组织潜能；马斯克谈人力资源的本质；

四、文化先行—用“打造冠军文化”统一思想、统一目标

1、孙子兵法“上下同欲者胜”

Ø 文化之果-愿景

Ø 文化之颈-价值观

Ø 文化之枝-使命

Ø 文化之叶-员工行为准则

2、打造冠军文化

Ø 内化于心

Ø 外化于行

Ø 固化于制

Ø 物化于境

案例：雁队视频案例；鹰的蜕变案例；

2、企业文化落地运营“七举措”

Ø 从价值观到行为的共识

案例“世界咖啡”研讨会，达成集体共识的最佳工具；阿里巴巴、西贝的文化案例

Ø 管理者率先垂范

案例&工具：文化推行关键在管理者；管理者宣言；管理者率先垂范六步法

Ø 用价值观选择人才

案例：招聘价值观一致的员工；晋升价值观一致的管理者

Ø 讲员工的故事

案例：用员工故事传播文化；用新媒体传播员工故事

Ø 用文化检查制度

Ø 抓住一切时机讲文化

Ø 用文化活动让文化升温

案例：沃尔玛PIN（徽章）案例构建招聘竞争力体系；建立合格的面试官队伍

五、战略驱动—用“从战略到绩效一张蓝图绘到底”统一行动、统一口径

1、用价值定位清晰重点和边界—统一认知

Ø 组织的价值定位决定了组织因何而存在

Ø 部门的价值定位决定了部门的核心价值和职责边界

Ø 人员的价值定位决定了人员的胜任能力和发展潜力

案例：战略规划第一步“价值定位”案例，联想的战略规划；人力资源部的价值定位在企业不同发展阶段的案例；

2、战略目标诠释—统一口径

Ø 企业愿景描述

Ø 3-5年战略目标描述

Ø 1年经营目标描述

案例：知名智能家装行业战略目标诠释；

3、战略解码—统一行动

Ø 战略地图

Ø 核心策略

Ø 核心能力

Ø 核心岗位

案例&工具：战略地图；核心能力萃取卡；提升业绩四大法则；三维战略解码图；

4、上承战略，下接绩效—统一成果

Ø 重点工作任务—“一场必胜之仗”

Ø 工作周报—卡节点、看进度、给资源

Ø 组织绩效—检验成果、论功行赏

案例：战略和绩效“两张皮”的故事；

第二天课程内容

一、如何给组织结构做一次“减脂增肌的瘦身”

1、当前组织臃肿“常见病”

Ø 组织机构冗余，官僚主义

Ø 信息传递效率低，信息衰减严重

Ø 执行力低下下

Ø 伪高管，不作为

Ø 部门墙，协作效率低，推诿扯皮

小组活动/现场互动：请大家讨论一下你们当前组织都有哪些“常见病”；

2、组织横向/纵向盘点

Ø 严控管理层级

Ø 推行“大部制”

Ø 使用跨职能团队

Ø 建立增效部门

案例：管理幅度和管理层级盘点案例；前、中、后台部门和人员比例盘点案例；“项目组”、“大客户经理制”、“产品经理制”案例；价值创造关键环节增设部门和岗位；

3、组织精益四原则

Ø 减少设立后台部门

Ø 人员少于7人的部门合并

Ø 设立并赋权荷香协调机制或非正式组织

Ø 逐步砍掉后台人员

案例：业务事业部取消关闭；组织合并和拆分；重点业务组织职能补充；新业务部门组织机构设置；一人多岗多能+竞聘；

4、制度业务流程持续优化

Ø 基础运营类工作任务的SOP

Ø 部门协同类工作任务的SOP

Ø 一事一议类工作任务的SOP

案例：沃尔玛标准化工具，工作清单+傻瓜手册+规范流程描述；用SOP高效支撑组织架构落地；典型的基础运营SOP案例（招聘工作SOP）；部门协同类工作任务SOP案例（产品研发工作SOP）；一事一议类工作任务SOP案例（一把手工程SOP）；

二、如何打造人效冠军体系

1、人效诊断

Ø 人效潜力自测诊断

Ø 人效监测仪表盘

小组活动&工具：现场小组使用《人效潜力自测表》，进行评分，60分及格，80分以上优秀；小组展示并共识痛点问题；

2、通用人效公式&定制人效公式

Ø 人均销售额

Ø 人均净利润

Ø 单位人工成本销售额

Ø 单位人工成本净利润

Ø 人均回款额

Ø 平效

案例：前台业务板块人效大排名体系；中台业务板块人效“多快好省”体系；后台职能板块人效行业标杆体系；横向行业数据对比/纵向历史数据对比；

2、人效看板

Ø 与预算比偏差

Ø 与过去比增长

Ø 与行业平均水平比高低

Ø 与标杆比差距

Ø 与竞争对手比强弱

案例：高利润业务案例；高业绩业务案例；高增长业务案例；高绩效团队案例；业务冠军案例；

3、人效中位值VS 人效高位值

Ø 用人效中位值让组织稳步提升效能

Ø 用人效高位置激发组织挑战高目标

案例：用人效中位值作为及格线，让组织内低于中位值的部门提升业绩或者降低成本；用人效高位置挑战高目标，用高激励带来高产出；

三、以“提升人效”为目的的人才盘点

1、不同目的的人才盘点

Ø 定期盘点VS 不定期盘点

Ø 面向当下的盘点VS 面向未来的盘点

Ø 以“提升人效”为目的的人才盘点

2、关键岗位的人才盘点

Ø 关键岗位人才地图

Ø 关键岗位能力地图

Ø 关键岗位胜任力达标率

Ø 关键岗位储备率

Ø 关键岗位流失率

案例&工具：人才九宫格地图；人才能力发展地图；

3、非关键岗位采取“一人多岗多能”提升人效

Ø 非关键岗位人才盘点（管理幅度、绩效排名、年龄/司龄排名、员工时间效能排名、一人多岗多能排名）

Ø 用SOP管控“一人多岗多能”落到实处

Ø 用岗位竞聘激发团队潜能（职业发展直通车，不排队、不封顶）

案例：老员工占比超过50%的企业组织效能提升案例；

4、优化冗余人员，降低人力成本

Ø 优先&持续优化低绩效、小白兔、老白兔；（以季度或者半年为周期纳入考核）

Ø 用SOP管理工具逐步替代经验型员工；（以月度为周期纳入考核）

Ø 用AI工具替代事务性工作岗位

案例：用SOP培训管培生三天上岗；用AI替代HR的事务性工作、基础性工作、重复性工作、标准化工作；

【项目案例成果】

在已实施的大中型企业项目案例中，项目取得了显著的成果：

- 人力成本节约：在2个月的时间内，帮助企业节约人力成本255万元/月；在4个月的时间内，节约人力成本650万元/月。这表明通过组织盘点与降本增效项目，企业能够有效地优化人力成本结构，提高人力资源的利用效率，实现显著的成本节约。

- 人效提升：人效提升了15%。这说明项目通过科学的人效评估与激励机制，成功地激发了员工的工作积极性与创造力，使员工的工作效率与产出得到了显著提高，为企业的业绩增长提供了有力支撑。

- 业绩增长：业绩提升了10%。这表明通过组织盘点与降本增效项目，企业的组织效能得到了显著提升，能够更高效地开展业务活动，更好地满足市场需求，从而实现了业绩的稳步增长。

综上所述，组织盘点与降本增效项目凭借其系统化的方法论与专业化的服务，能够有效帮助企业应对成本压力、提升组织效能、激发员工潜能，实现降本增效的目标，为企业的持续发展提供有力支持。

四、激励到位—用“高效激励”激发团队无限潜能

1、员工全面激励体系

Ø 薪酬

Ø 福利

Ø 职业发展

Ø 企业文化

2、“高效激励”把好钢用在刀刃上

Ø 用“薪酬福利”激励高绩效人才

Ø 用“职业发展”激励高潜力人才

Ø 用“企业文化”激励核心骨干人才

Ø 企业资源优先倾斜高人效团队

案例：拿到成果的员工要用现金激励；有潜力的员工用扩大工作职责激励；核心人才梯队用企业文化激励；

3、用中长期激励体系构建“人才护城河”

Ø 股权激励

Ø 超额利润分配

Ø 合伙人机制

Ø 阿米巴经营模式

案例：常见股权激励案例，马斯克的零底薪+高股权薪酬方案；超额利润分配激励方案；典型阿米巴模式优劣势分析案例；

五、组织盘点项目落地实施流程

1、进入、协定阶段

Ø 明确项目的目的、目标、成功标准

Ø 成立跨职能项目组（HR+业务领导+OD专家）

Ø 项目实施方案和计划的共识

2、诊断、定制阶段

Ø 召开全体人员的项目启动会议

Ø 开展全面组织诊断

Ø 定制盘点和干预方案

3、干预、评估阶段

Ø 实施组织瘦身方案

Ø 实施非关键岗位一人多岗多能方案

Ø 实施人效提升方案

Ø 实施企业文化共创工作访

Ø 实施战略规划共创工作坊

4、复盘和关键成功要素

Ø 高层和核心高管团队的深度参与

Ø 坚持系统论视角，避免单一维度优化

Ø 平衡数据理性与组织政治现实

Ø 建立组织变革的管理机制

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