接口整合：高效整合的队（组）长/接口人

课程背景：

什么样的地方最容易出问题？答案是：有接口的地方。比如管道的接口处最容易漏水！那么什么是接口人/队（组）长？所谓接口人/队（组）长就是在自己本身工作基础上，做管理部门传递相关业务通知、落实相关工作的同事，类似于各个管理方向的伙伴。接口人/队（组）长需要发挥接口效应，达到链接和接口相对最优。

工作中接口人/队（组）长往往需要整合更方要素，考虑多种因素，接口人/队（组）长需要不可或缺的整合能力，达到方案相对综合最优。接口人/队（组）长常常需要处理很多事务，感觉时间不够用，接口人/队（组）长需要高效的时间管理能力。接口人/队（组）长常常需要处理独特事项，需要统筹协调、计划执行的项目管理能力。接口人/队（组）长往往面对高强度工作压力，需要能够抗压耐挫、皮实肉厚的压力管理能力。

本课程从五个部分：时间管理+项目管理+压力管理+跨部门沟通+授权委派进行介绍，提升相关意识和方法介绍，帮助接口人/队（组）长效能提升，成为高效整合抗压的接口人/队（组）长！

课程收益：

• 整合能力：认识接口人/队（组）长的整合意识、提升整合能力；
• 时间管理：认识接口人/队（组）长的高效时间管理意识、学习相关时间管理方法；
• 项目管理认识接口人/队（组）长的项目管理意识、学习相关项目管理方法；
• 压力管理认识接口人/队（组）长的抗压耐挫意识、学习相关压力管理方法；
• 促进协同：通过共同目标的推演，提升团队对目标的认同度，促进后续协同；
• 授权与承诺：授权和引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责；
• 统一认知：通过体验性学习让团队对跨部门协作建立统一认知；
• 实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用；
• 直面问题：运用教练技术、情境演练，引导团队反馈实际问题，澄清本质。

课程对象：接口人/队（组）长、项目管理者、项目团队成员、望提升效能的职场人士

课程时间：2天 6小时（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析

课程模型：

课程大纲

第一天：接口人/队（组）长效能提升赋能（时间管理+项目管理+压力管理）

一、整合，达到相对综合最优---接口人/队（组）长不可获取的整合能力

1、接口人/队（组）长的定义：

所谓接口人/队（组）长就是在自己本身工作基础上，做管理部门传递相关业务通知、落实相关工作的同事。

2、接口人/队（组）长不可或缺的整合能力

1）整合能力导入：何为整合？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

2）接口人/队（组）长/项目管理的核心思维--整合分解思维

• 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

• 分解：落地、分配、事项细化

3）接口人/队（组）长/项目中，需要哪些整合？

4）接口人/队（组）长、项目经理是整合者

——接口人/队（组）长、项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

二、时间的长尾，结果的复利---接口人/队（组）长的高效时间管理能力

1、专注

1）在这个手机时代，时间碎片化的时代，我们经常感慨“时间去哪儿了？”

2）大部分的时间管理理论：20—80法则，one thing, 时间四象限，大青蛙，其实都是在讲“专注”。

3）时间管理，专注是基础

2、重要

1）做重要的事情而非紧急的事情，这是那个时间四象限告诉我们的。

2）但知道容易，做到难，何为重要？重要的后面，其实是你的价值观

3）时间管理，重要是选择

3、搞定

1）一切不以搞定为目的时间管理都是耍流氓;一切不以结果为目的的努力都是耍流氓;不要假装很努力，因为结果不会陪你演戏！

2）接口人/队（组）长\项目经理喜欢“搞定”，GTD：Getting Things Done,项目思维的时间管理是怎么做的？

3)时间管理，搞定是结果

4、长尾

1）除了“搞定”，产品经理还喜欢“长尾”

2）搞定：只产生了一次价值，长尾：还可能有N次价值！

3）时间管理，长尾是复利

三、统筹协调、计划执行能力---接口人/队（组）长的项目管理能力

1、接口人/队（组）长\项目经理的角色定位

1)案例：谁更合适当接口人/队（组）长\项目经理？

2)管理与领导力的区别

自检环节：《项目经理领导力自检表》

3)项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）

2、接口人/队（组）长\项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）

1)接口人/队（组）长\项目经理的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2)接口人/队（组）长\项目经理的软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

四、抗压耐挫、皮实肉厚、大有可为---接口人/队（组）长的压力管理能力

1、压力的来源和后果

1）压力的来源（社会、家庭、工作、环境）

2）压力的后果（生理、心理、行为、影响）

2、压力管理三步骤

1）What：我目前有哪些压力？

2）Why：我为什么会有这些压力？

3）How：我如何有效应对这些压力？

测试：压力三步曲，自我测试

3、6种主要的压力管理策略

4、减压实用小妙招

1）减压26式样

讨论\思考：哪些小妙招适合你？

第二天：接口人/队（组）长的跨部门沟通与授权委派（跨部门沟通+授权委派）

上午：聚焦讲授《跨部门沟通与授权委派》的内容

一、跨部门沟通与授权委派

1、认知：跨部门问题的现状与根源

1. 不容忽视的“部门墙”
2. 客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好

• DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

1. 跨部门协作困难
2. 沟通的能力与技巧
3. 横向的沟通的机制不健全
4. 缺乏横向协同文化

2、总框：跨部门沟通协作解决之道

1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理

2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立

3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构

4）高效会议：沟通的能力与技巧

5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者

6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题

3、方法：跨部门目标协同法

1）设定：一页纸目标设定法

2）策略：制定措施与行动计划

3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表

4）跟踪：跨部门项目推进

4、技巧：跨部门沟通与授权委派的沟通8技巧

二、跨部门沟通与项目授权委派中的冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于跨部门冲突管理的6大观点

2、跨部门冲突的7大来源与排序

3、冲突解决需考虑的2个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

5、影响冲突方法选择的因素

小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论

三、管理者通过影响力管控，提升跨部门项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、跨部门项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单位、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：

3）跨部门项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、跨部门项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、跨部门项目管理者增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：

4、跨部门项目管理者提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

下午：案例情境演练：跨部门沟通与授权委派中的典型情境

方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的跨部门沟通与协作中的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升跨部门沟通与项目协作能力

跨部门沟通情境演练：

状况1 如何建立跨部门项目!

状况2 如何与不同性格特点的人打交道?

状况3 如何采取有效对策,以确保目标达成？

状况4 如何与其他部门协调

状况5 如何取得其他部门的支持!

状况6 如何向其他部门推广新点子!

授权委派情境演练：

状况1如何为部属/队员订定工作目标

状况2如何对部属/队员进行工作指导

状况3如何赞美、激励部属/队员

状况4如何面对部属/队员消极、不合作的工作态度

状况5如何处理部属/队员的冲突问题

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

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