跨部门：项目管理与跨部门沟通协作

课程背景：

典型的职能式组织结构划分的方式会带来职能划分清晰，责任明了的好处，它适合于确定性时代，如典型生产制造行业按大订单式的，销售接单---计划排单下单---采购物料---上线生产---按单出货。但经常或遇到的问题，就是我们常说的部门墙，在本职能部门沟通协调OK，往往在跨部门沟通协调时候，出于职责划分等往往就容易出问题，或不高效，比如：哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。长此以往，往往会让组织：运作效率低下，得到其他部门的协助很难，增加内耗损失。

特别是在越来越不确定性的VUCA时代，很多工作，事情越来越需要跨职能协同作战，因此，项目管理在企业的生产经营中越来越发挥作用，项目管理，让企业管理者带着项目管理思维和方式，进行跨职能沟通，协作，项目化工作，在原有职能式组织架构的基础上，能有人跨职能推动事情，项目的进展，通过项目，拉通组织的价值链，提升资源利用，达到价值交付。

本课程结合讲师15年生产制造企业项目管理经验，从项目管理和跨部门沟通协调两个方面展开，帮助企业认识项目管理如何提升跨部门沟通系统，提升组织效率

课程收益：

• 提升管理者跨部门沟通协作意识和能力；
• 提升管理者高效应对跨部门工作中的冲突管理认知和能力；
• 提升管理者相关项目管理认知、硬技巧、软技能。

课程对象：管理者、职能经理、各级部门长及其后备梯队

课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析

课程模型：

课程大纲

一、导入：跨部门的项目管理者

（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）

1、跨部门的项目管理者：有责无权的/责大权小的“领导”

1）组织结构特点对应的项目经理权力

职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理

矩阵型---“小”“中”权力项目经理

项目型---“大”权力项目经理

2、跨部门的项目管理者到底是干什么的？

1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者

2）职能经理和项目经理的区分

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

3、游走于领导与管理之间的项目管理模式

讨论：管理和领导的区别

1）项目管理者执行管理者角色如何定位？

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

2）项目管理者团队领导者角色如何定位？

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

项目管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

4、跨部门项目管理者必备的素质和能力

1）硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2）软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

5、项目管理者能力修炼的途径（简述）

微权力项目环境造就大作为项目经理

自检环节：个人的项目管理自我修炼到了哪个等级？

6、项目管理者不可或缺的整合能力

1）整合能力导入：何为整合？

讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

2）项目管理的核心思维--整合分解思维

• 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

• 分解：落地、分配、事项细化

3）项目中，需要哪些跨部门整合？

4）项目经理是整合者

——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

小组演练：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

二、管理者通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）

（过程管控，避免结果的失控）

1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败

1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析

2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺

3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图

2、通过项目规划进行管控和提升效能

1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）

2）对计划进行考核和获得团队承诺

3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）

3、在项目执行中保持控制和提升效能

1）按计划推进项目执行，

2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）

3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）

4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）

4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能

1）交付项目成果并获得签收

2）项目的行政收尾（收尾要快）

3）团队的激励，庆功和表彰

4）总结经验教训

小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点

• 取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。
• 分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。
• 充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。

小组演练：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论

跨部门情境演练： 状况1 如何建立跨部门项目!

三、管理者通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单元、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）

3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、项目管理者增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……

4、项目管理者提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

• 采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。
• 利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。
• 用合理的言行举止来增强你的影响力。
• 建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系
• 提供奖励。

小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

跨部门情境演练： 状况2如何采取有效对策,以确保目标达成

四、跨部门沟通协作

1、职能式组织现状与跨部门沟通

1）职能式组织下的沟通与跨部门沟通协作

2）跨部门沟通的实战基石

3）跨部门沟通的3心法和3原则

2、跨部门沟通协作问题的难点与沟通技巧

1）跨部门沟通协作的常见难点

2）跨部门沟通协作

• 因人而异的沟通
• 跨部门沟通计划
• 如何看待跨部门冲突（详细见第5部分）
• 公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？

3、跨部门沟通协作解决之道

1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理

2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立

3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构

4）高效会议：沟通的能力与技巧

5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者

跨部门情境演练：状况3 如何衡量部门间的工作关系!

跨部门情境演练：状况4 如何与其他部门协调

跨部门情境演练：状况5 如何取得其他部门的支持!

五、跨部门沟通协作中的冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于跨部门冲突管理的6大观点

2、跨部门冲突的7大来源与排序

3、冲突解决需考虑的2个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

1）合作/解决：找到更好的第三解决方案

2）缓和/包容

3）妥协/协调

4）强迫/命令

5）撤退/回避

5、影响冲突方法选择的因素

小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论

跨部门情境演练：状况6 如何面对其他部门的指责!

跨部门情境演练：状况7如何向其他部门推广新点子!

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

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