管理者4R执行力

课程背景：

在快速变化的年代，企业越来越注重执行力的建设，但在实际工作中我们仍然发现我们在工作计划的制定和执行方面存在着诸多的问题，如目标任务不明确，重点工作不清晰，责任不到位等等现象，导致我们企业内部的执行力建设遇到层层阻碍，我们面临的现状是：

1. 对员工的素质需求远远超过员工的成长速度。

2. 老板有方向，但员工没想法。

3. 有责任心的员工越来越少，打酱油的越来越多。

4. 工资越来越高，效益却越来越低。

5. 好话不多，抱怨不少。

6. 自以为是，不配合，没有大局观……

我们都想改变这样的现状，那么这次课程带给你的是?

课程收益：

通过实际场景的沙盘演练，增强学员系统思维和全盘规划能力，深刻领会管理者各种决策产生的连带后果，以及对企业最终业绩的影响

正确理解组织执行力的本质，增强执行意识并做好管理者自我的管理与修炼

理解PDCA管理循环的内涵和关键点，掌握目标制定与目标分解的工具方法并能有效落地应用

课程结构：

第一章：结果导向（我们究竟要什么）

第二章：责任定位（谁来对事情负责）

第三章：检查到位（怎么确保不偏差）

第四章：激励有效（如何让人愿意干）

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：管理者

课程方式：分团PK方式，启发式互动教学；通过演讲、视频及视频，案例分析，现场演练，实践讨论角色扮演等。

课程大纲

第一讲：正确解读执行力

一、新经济时代的管理挑战

1. 经营企业的核心目标

2. 新经济时代的管理挑战

1）团队协作是组织核心竞争力

2）管理本质的重构

3）管理的有效性始于管理者的自我管理

3. 领导者的的管理定位与角色认知

1）职能定位

2）角色定位

3）核心工作

4. 新经济时代组织执行力的新方向

二、探寻执行力不佳背后的原因

1. 对执行力的正确认知

1）执行≠执行力

2）执行的三个层级

3）执行力不佳的原因

—— 没有目标

—— 没有方法

—— 没有记录

—— 没有奖惩

2. 提升企业执行力的路径：4R执行力

1）结果导向：目标理解与设定

2）责任定位：厘清权责与边界

3）检查到位：过程管控与复盘

4）激励有效：人性激励与赋能

第二讲：团队4R执行力建设

一、第一年沙盘模拟：

1. 第一项决策：企业战略目标/材料采购

2. 第二项决策：融资计划/研发投资

3. 第三项决策：产品研发/产品定价

4. 第四项决策：企业竞争力/市场竞单

5. 年终盘点：营销收入/企业利润

6. 经营结果分析

二、结果导向（我们究竟要什么）：目标理解与设定

1. 工作本质的核心：结果导向，设定目标

1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值

2） 因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）

2. 目标管理的常见误区

1）不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）

2）不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）

3） 不讲结果的常用语：我已经做了（走过程）

4）不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）

3. 什么是真正的结果

1）结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）

2）结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）

3）结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）

4. 明确结果的核心工具：SMART原则

5. 从战略到目标的核心工具：OGSM 

1）严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）

2）养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）

管理工具：OGSM

OGSM练习（从公司目标到部门目标分解）

三、第二年沙盘模拟：

1. 第一项决策：企业战略目标/材料采购

2. 第二项决策：融资计划/研发投资

3. 第三项决策：产品研发/产品定价

4. 第四项决策：企业竞争力/市场竞单

5. 年终盘点：营销收入/企业利润

6. 讨论：经营结果分析

三、责任定位（谁来对事情负责）：厘清权责与边界

1. 目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）

1）目标分解核心工具

管理工具：目标分解的经典六问

2）从部门目标到个人目标

3）从部门绩效到个人绩效

团队练习：

部门/个人绩效设定

2. PDCA管理循环的应用盲区

3. 如何确保执行无误

1）责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）

2）目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）

3）对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）

4）对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）

5）对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

6）管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）

7）管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）

4. 厘清责任的核心工具

管理工具：

RACI任务分工矩阵

《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）

5. 管理者教练员工的基本工具

管理工具：

六层次逻辑模型

GROW模型

ORID焦点汇谈

四、检查到位（怎么确保不偏差）：过程管控与复盘

1. 工作检查的意义

1）员工不会做你期待的事情，但会做你检查的事情

2）检查到位，结果都对

2. 检查系统3明确

3. 工作复盘的基本流程

1）回顾目标

2）评估结果

3）分析原因

4）总结规律

五、激励有效（如何让人愿意干）：人性激励与赋能

1. 是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

2. 激励的艺术（带队伍就是带人心）

1）什么是激励？什么是即时激励？

2）激励在团队中的作用和产生原理

3）马斯洛层次理论在激励中的运用

3. 组织成功的关键路径探寻

1）组织成功=战略x 组织能力

2）打造组织能力

A组织能力的三元素

B打造组织能力的路径

--解决员工愿意干—价值驱动

--解决员工有能力干--人才培养

--解决员工可以干—机制激励

管理工具：激励的方法

五、确保执行落地的核心要求：YCYA（一个都不能少）

1. Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人

接到任务指令后，明确做出承诺

2. C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人

随时沟通，实时监督，过程监督

3. Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人

任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况

4. A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人

奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

结营：个人总结 行动学习（ORID）式提炼与总结

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