《目标与计划管理》

课程背景： 

“目标管理是企业管理的核心，企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”

——彼得*德鲁克

目标管理就是绩效管理！中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到目标管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入目标管理的理念和实践，建立目标管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

课程收益：

1. 正确理解目标管理并避免运作中的误区
2. 全面掌握目标管理体系的运作流程及设计方法
3. 掌握计划制定与执行的核心工具方法
4. 掌握寻找目标管理的系统工具和方法
5. 你懂得目标就是成功的方向吗

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

授课对象：中高层管理人员

课程时间：2天；6小时/天

课程大纲：

第一讲 目标管理的基本概念

案例1：走向南极点

案例2：爱丽丝的故事

案例3：望梅止渴

你有清晰且长远的目标吗

案例4：来自哈佛大学的调查结果

案例5：射手眼中的目标

案例6：三个石匠的故事

为什么要进行目标管理

案例7：郊游实验

案例8：用智慧战胜对手

比身无分文更穷的是没有目标的人

目标产生积极的心态

明确的目标可以额缩短你成功的路径

人对目标的期望强度

目标管理的威力

什么是目标管理

目标的定义和含义

目标的作用及内容

目标与目的、指标、计划的区别

目标管理的实质

目标管理的理论基础

目标管理的两大特征

目标管理的四个阶段

目标管理的五个要素

什么是战略目标

战略目标=发展目标+财务目标

举例：发展目标

举例：财务目标

第二讲 如何设定与分解目标

如何设置有效的目标

案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？

企业付出的薪酬真的都是有效的吗？

目标为什么一定要达成共识？

指标提炼的四种方法

方法一：操作岗位-QQTC法（举例）

方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）

方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）

方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）

实战演练：提炼本部门的关键绩效指标

什么是好的绩效目标

目标设定的SMART原则

目标设定的技巧及步骤

举例：可考核的目标

实战演练：写出你所负责工作的三个目标

设立目标的七个步骤

步骤一：正确理解公司整体目标，并向下传达

步骤二：制订符合SMART原则的目标

步骤三：检验目标是否与上司的目标一致

步骤四：列出可能问题和阻碍，找出解决方法

步骤五：列出实现目标所需要技能和授权

步骤六：列出所必需的合作对象和外部资源

步骤七：确定目标完成的日期

如何进行战略目标分解

案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？

方法一：纵向分解法（举例）

方法二：横向分解法（举例）

方法三：时序分解法（举例）

战略目标分解的四个步骤

实战演练：部门绩效目标的制定

第三讲 如何制定与执行计划 

什么是计划

互动：节日游玩计划

一项完整的计划内容

为什么要做计划

计划对管理的功能和作用

如何做好计划

公司三级计划体系

年度经营计划的内容和原则

年度经营计划制定的逻辑和流程

完整的年度经营计划书框架

公司及部门主要计划分类

经营计划管理的组织体系

年度计划的PDCA循环

计划最好的解决方案OGSM

OGSM相对于传统经营计划的优点

OGSM与工作计划、绩效的关系

案例：OGSM年度经营计划示例

如何用OGSM制定年度经营计划

步骤一：目的（Objectives)   案例展示+实战研讨

步骤二：目标（Goals)        案例展示+实战研讨

步骤三；策略（Strategies)   案例展示+实战研讨

步骤四：衡量（Measures)      案例展示+实战研讨

如何用STAR工具将经营计划转化为行动方案

步骤一：行动步骤（Step）

步骤二：时间（Time）

步骤三：所需协助（Assistance）

步骤四：责任人（Responsibility）

OGSM的系统管理

OGSM的层次及分解

工作主计划：OGSM的进度管理

成绩卡：OGSM的绩效管理

技能矩阵；OGSM的能力准备度

第四讲 经营计划实施与绩效管理

从经营计划到绩效管理

战略绩效管理的PDCA循环

P_绩效计划制定的关键事项

衡量指标的六种主要方法

指标数量与权重设计的经验

误区：不是量化程度越高越好

示例：部门及个人绩效管理常用表单

D-绩效辅导的重要意义

案例：飞机的导航与纠偏

执行力是检查出来，能力是辅导出来的

关键在于问题而不是答案

关键事件STAR法的操作技巧

反馈的方式和要点-汉堡原则、BEST原则

C-如何进行绩效考核

案例讨论：背离现实的考核结果

绩效考核的十大误区

分数虚高的纠偏

考核申诉流程

实战演练：绩效考核中的实际问题研讨

A-绩效改进与诊断

绩效诊断四要素工具箱

绩效改进的两大策略

绩效面谈的常见形式、步骤及准则

模板：绩效改进计划表

实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进

A-绩效考核结果的应用

使奖励更有效的关键技巧

绩效奖金的比例及分配方案

趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？

常见的四种奖金分配方案

激励的本质：脑袋+口袋

实战演练：一分钟激励

战略绩效管理的文化保障

从商业变法看绩效变革之痛

绩效体系落地的四大机制

总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧

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