从技术骨干到管理高手 —— 从技术骨干到管理高手的引导式工作坊

课程背景：

中国大多数企业在过去四十多年的经营和高速发展中，据不完全统计，有高达90%以上的企业管理者是由业务骨干转型或者晋升而产生的。而在企业中，最常见的情况莫过于，企业的业务能力、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被提拔到管理岗位。可是，这些业务能手和技术骨干到了管理岗位后，是逐渐成为管理高手还是慢慢遇到了职业发展的瓶颈呢？这样的问题可能并不为众多人所关注，但这确实成了管理者能否胜任管理岗位或者成为管理高手的一大难题。

企业管理者多是从相应的技术岗位上提升为管理人员的，一般岗位技术针对于具体的工作内容，多属于个人完成的独立部分任务。管理者与个人工作者或是技术工作者的区别明显，具体表现在工作任务达成/执行能力 /团队管理等方面都有本质上的不同。

本课程基于以上问题的解决，为企业从技术（业务）晋升为管理人员量身订制，从成为管理高手的角度为企业从技术（业务）晋升为管理人员提供切实可行的整体解决方案。

课程收益：

★ 掌握从技术到管理角色转变方法；

★ 掌握管理认知与管理姿态的方法；

★ 掌握沟通准备与恰当表达的方法；

★ 掌握团队建设与团队管理的方法；

★ 掌握人员激励与驱动主动的方法；

★ 掌握部属培育与辅导绩效的方法；

★ 掌握科学授权与人才建设的方法

★ 掌握领导团队与优势互补的方法。

课程时间：1~2天，6小时/天（一天四个模块）

授课对象：【从技术到管理人员】【新任管理者】【储备管理者】

授课方式：理论讲解10%+工具应用20%+案例分析20% +实操练习20%+成果产出30%

课程大纲

一、角色转变

工具：福格行为模型 B=MAP

＞动机转变

互动体验：《管理者》

━ 身份：从个人到管理身份转变

━ 行动：从个人绩效到团队绩效

━ 环境：从个人压力到管理压力

案例分析：新任管理者

＞能力转变

案例演示：《管理者》

━ 技能：从专业能力到管理能力

━ 习惯：从专业经验到管理行为

━ 方法：从专业技术到管理工具

案例分析：新任管理者

实操演练：学员结合实际角色转变的练习

成果输出：《角色转变练习索引》画布

二、管理认知

＞管理概念

互动体验：《完成任务》

━ 管理的目的

━ 管理的对象

━ 管理的方法

案例分析：新任管理者

＞管理姿态

案例演示：《业务员跟单》

━ 达成意愿

━ 打破现状

━ 效率意识

━ 科学方法

━ 全面判断

案例分析：业务员跟单

实操演练：学员结合实际管理认知的练习

成果输出：《管理认知练习索引》画布

三、善于沟通

工具：沟通三层面

互动化验：解字游戏

＞表达准备

━ 开放的自我

━ 隐藏的自我

━ 盲目的自我

案例分析：学习之旅

＞表达内容

案例演示： 培训的目的

━ What：要表达什么事

━ Why： 为什么要表达

━ How： 说到什么程度

案例分析：课程设计

＞表达方法

案例演示： “你这样做是不对的”

━ 观察：发现了什么现象

━ 想法：由此想到了哪些

━ 感受：给了我哪些感受

━ 需求：我和你说的目的

实操演练：学员结合实际善于沟通的练习

成果输出：《善于沟通练习索引》画布

四、团队管理

＞团队形式

案例演示：《不同的团队》

━ 外科手术式团队

━ 交响乐队式团队

━ 爵士乐队式团队

━ 足球队式的团队

案例分析：新部门组建5

＞成员管理

工具：价值观-能力模型

━ 重用型管理

━ 适用型管理

━ 慎用型管理

━ 弃用型管理

实操演练：关于团队成员管理的练习

＞情境领导

工具：塔克曼团队阶段性领导模型

━ 指导式领导

━ 影响式领导

━ 参与式领导

━ 授权式领导

实操演练：学员结合实际团队管理的练习

成果输出：《团队管理练习索引》画布

五、员工激励

工具：4D循环

视频案例：《被引发的需求》

＞需求觉察

━ 分享巅峰体验

━ 发现正向核心

━ 探索优势要素

案例分析：业务员的绩效

＞愿景联结

━ 畅想未来

━ 明确目标

━ 提升能力

案例分析：业务员的绩效

＞对策启发

━ 计划回顾

━ 限制问题

━ 解决办法

案例分析：业务员的绩效

＞行动激活

━ 标准

━ 时间

━ 支持

实操演练：学员结合实际员工激励的练习

成果输出：《员工激励练习索引》画布

六、部属辅导

工具： GROW模型

案例演示：《培育部属》

＞厘清目标

━ 具体性辅导法

━ 量化性辅导法

━ 现实性辅导法

━ 相关性辅导法

━ 时限性辅导法

案例分析：新部门组建

＞分析现状

━ 人：执行人与协作者

━ 事：策略与计划制订

━ 物：物品与文件资料

案例分析：新部门组建

＞探索方案

━ K：知识类对策

━ S：技能类对策

━ M：动机类对策

━ E：环境类对策

案例分析：新任管理者

＞行动计划

━ 任务

━ 标准

━ 时间

━ 支持

实操演练：学员结合实际部属辅导的练习

成果输出：《部属辅导练习索引》画布

七、科学授权

工具： 授权四步法

案例演示：《项目授权》

＞任务分析

━ 直接授权任务

━ 不能授权任务

━ 培养授权任务

案例分析：新部门组建

＞人事匹配

① 人的要求

━ 责任

━ 能力

━ 意愿

② 事的标准

━ 结果

━ 交期

━ 成本

案例分析：新部门组建

＞监督指导

━ 进度跟踪

━ 质量监督

━ 成本控制

案例分析：新任管理者

＞评估改进

━ 事实

━ 感受

━ 启发

━ 行动

实操演练：学员结合实际科学授权的练习

成果输出：《科学授权练习索引》画布

八、领导艺术

工具： 沃沦·本尼斯领导策略

视频案例：《战前动员》

＞通过愿景唤起专注

━ 独特

━ 具体

━ 感性

━ 共享

案例分析：战前动员团长的话

＞通过沟通赋予意义

━ 成功价值

━ 失败损失

案例分析：战前动员政委的话

＞通过定位赢得信任

━ 组织身份

━ 组织目标

━ 以身作则

━ 使众人行

案例分析：战前动员团长和政委的话

＞通过自重不断成长

━ 领导的特征

━ 领导者能力

━ 领导力匹配

实操演练：学员结合实际领导艺术的练习

成果输出：《领导艺术练习索引》画布

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