—《刚柔并济：跨部门沟通与合作》

《刚柔并济：跨岗/跨部门沟通与合作》
—— 打造无边界协同组织，引爆团队效能 ——
【课程简介】
课程时间
1-2天 6小时/天 ，半天则会压缩授课对象
中高层管理者（基层管理者或储备干部）
授课方式
内 训/公开课
【培训背景】
在VUCA时代，企业的竞争不再是单个部门或明星员工的竞争，而是整个组织协同效率的竞争。然而，我们观察到您的组织可能正面临以下 “七大协同痛点” ，它们正悄无声息地吞噬着利润、挫伤着士气：
【沟通成本黑洞】：管理者平均每天耗费2-3小时在跨部门沟通、催办、扯皮与重复解释上，沟通成本甚至高。
【部门墙坚不可摧】：各业务单元如同“独立王国”，目标对抗、语言不通、信息隔绝，形成“谷仓效应”。
【流程马拉松】：审批流程冗长，环节断点频发，决策需要多个部门层层审批，“流程为效率服务”沦为空谈。
【会议综合征】：“会而不议、议而不决、决而不行、行而无果”的会议泛滥，大量人在低效会议中被消耗。
【责任病毒蔓延】：遇到问题首先想到的是“保护自己”和“推卸责任”，而非解决问题，相互指责中持续。
【制度人情失衡】：要么“只讲制度”导致团队僵化、员工离心；要么“只讲人情”导致执行力差、一盘散沙。
----本课程正是为了系统性地解决这七大痛点而生, 帮助学员打破协作的障碍，有效去除部门内摩擦与内耗这个“心病”，突破各部门“只扫门前雪”的局限，使各部门之间沟通顺畅，协作有力，增进企业的凝聚力，提升企业运作效率,它不是一堂传统的“沟通合作技巧”课，而是一套融合了组织行为学、沟通心理学、流程优化与领导力赋能的 “系统性协同解决方案”
【课程收益】
学员的“三大转变”：
从“推诿”到“担当”：树立“公司利益高于部门利益”的协同 mindset，主动揽责，解决问题。
从“粗暴”到“艺术”：掌握“先通情，后达理”的沟通心法，能使用高情商话术化解冲突、赢得支持。
从“无序”到“有方”：有一套完整的工具方法（如5W2H、PRB模型、协作地图等），让跨部门协作有章可循。
为组织带来的“三大收益”：
效率提升，成本降低：显著减少跨部门会议、扯皮和重复劳动的时间，降低由沟通不畅导致的项目返工等问题。
协作顺畅，决策加速：建立统一的沟通“语言”与流程，缩短关键决策的审批与执行周期，提升市场响应速度。
士气高涨，人才留存：营造积极、共赢的协作氛围，降低内耗导致的核心员工离职风险，提员工敬业度凝聚力。
【课程特色】
实战导向：课程内容源自数百家企业真实案例，80%以上为案例、演练与研讨，确保所学即所用。
体系完整：提供 “心法×技法×机制” 三位一体的解决方案，既解决个人能力问题，也提供组织机制保障。
工具落地：赠送学员《跨部门协同实战工具包》，包含沟通模板、协作地图、会议清单等，随拿随用。
【课程特色】
本课程属于李春雨老师版权课系列课之一；积累于通信、保险、医药、制造、物流、IT、互联网等多个行业经验萃取而成，经过反复验证受客户认可；
本课程内容及延伸内容已进行800+场内训课认证，授证学员有人力资源管理者、企业中高管、人资项目顾问等，并被带回企业进行实践，被学员认为最落地的职场能力课程
本课程研发均在员工职业发展领域、课程开发、及人力资源管理领域工作十年以上，涉及新兴行业、大型国企、央企及民企等，有充足的研发案例支撑。
本课程从改变思维方式、激活事业热情、训练运营能力、萃取经验方法四个维度，帮助组织在人才培育上，锻炼出新的能力来。
【授课形式】理论讲解+案例分析+工具演练+小组讨论+视频互动+实操演练+情景模拟+现场答疑
培训全程设置积分PK形式,不是培训 是训练，每个知识点讲解完毕，立即复盘+分享
课程设计：四个一结构，“一个知识，一个场景，一个痛点、一个成果”
确保学员能够：听的懂、拿得走、用得上、有实效。【培训对象】：所有需要提升沟通合作技巧的人员
【课程方式】：理论讲解+案例分析+视频互动+实操演练+追溯本源
【课程大纲】：此课纲设计为通用版本，会根据客户目标与实际需求略做出临时性调整与对应的定制！
一：破冰与诊断——跨部门协作之痛，痛在何处？
为什么我们非得要学好沟通这门手艺？
互动启航：绘制“我们公司的部门墙”
现状分析：跨部门的沟通现状
痛点分析：平行沟通的痛点与根本与人性
需求迷魂阵：需求像雾像雨又像风的痛点与根因分析
流程马拉松：沟通冰冷管事不管人的痛点与根因分析
部门扯皮会：一点就着随意就开怼的痛点与根因分析
信息孤岛阵：流程与数据各玩各的的痛点与根因分析
核心痛点视频案例：《一次失败的项目协作》
城墙诊断：跨部门协作的七大障碍与人性根因
工具输出：《部门墙健康度自测表》
后果影响：再不改变，员工被迫成为“三赔员工”
后果影响：再不改变，企业被迫陷入“三低困境”
二：心法基石——通情达理，破解协作的人性密码
案例复盘：《老张的困惑：严格执行制度为何适得其反？》
核心心法：“先人情，后事理”的哲学与闭环五步法
情景演练：
如何批评一名表现下滑的老员工？
如何请求一个“很忙”的部门紧急支援？
工具输出：《情理闭环沟通卡片》
什么叫跨部门沟通？
跨的理解
部门的理解
沟通的理解
交流的理解
如何理解有损沟通与无损沟通
为什么要硬话软说，刚柔并济？
跨部门沟通的态度应该要怎么样？
跨部门沟通的原理图如何理解？
跨部门沟通的四大接地法则分析
换位思考法则的理解分析
情感帐户法则的理解分析
共赢思维法则的理解分析
靠谱品牌法则的理解分析
三：心智模式——强化积极主动，建立全局意识
明确内部客户，强化积极主动
以对待客户的心态来对待同事
误区：别人（或部门）都该为我服务
实战研讨：我们的内部客户是谁？能为内部客户提供什么产品或者服务？
积极主动服务意识
每个人都有选择的自由
每个人都应该为自己的选择承担责任
案例分享：工作中消极被动的表现
聚焦掌控圈，扩大影响圈
由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字
引导讨论：正向沟通——工作中消极意识如何转变为积极主动的正面意识？
四：道术合一——破解五大典型协作困局
A：破解需求像猜谜——万能需求澄清法
案例：我要个“大气”的设计
工具：5W2H需求澄清模型
演练：将老板的模糊指令转化为清晰任务清单
先理解先领会先消化，做到心中有结果，执行有效果
结构化沟通的五点式与5W2H式分析
如何开口就能让人信服？
B：打通流程马拉松——高效沟通三步曲
案例对比：小A vs 小C的工作汇报，你挺谁？
工具：PRB模型（Problem-Recourse-Bridge）
实战演练1：向IT部门“借”一个开发人员
实战演练2：向技术部门配合开发一个功能，对方以资源不足为由拖延
实战演练3： 你找财务部咨询，你的报销为什么还没批？
C：对齐大目标——梳理各部门的协作规则，解决衔接问题
明确公司重点工作及项目
对齐各部门工作目标
梳理联络工作
明确联络对象
制定联络规则
依据规则协助
落地表格：《跨部门流程职责梳理表》
落地表格：《重点工作目标对齐表》
D：终结扯皮会——高效跨部门会议三板斧,推动问题解决
痛点扫描：我们公司的会议有哪些“病”？
案例导入：混乱而无果的会议
工具1：《高效会议行动清单》、一页纸会议模板
会前一页纸：有备而来，准备要充分
会中一张图：标明事务，讲清要干事
会后一分钟：同步纪要，发行动清单
工具2：《六顶思考帽》助力聚焦结论
陈述问题，提供客观数据(白帽);
创新思维：提出解决问题的方案 (绿帽);
评估该方案的优点(黄帽);
列举该方案的缺点(黑帽);
对该方案进行直觉判断(红帽);
总结陈述，做出决策(蓝帽)
比较：传统会议与高效会议的区别是什么
现场实践：重新设计一次您即将召开的跨部门会议
E：打破信息孤岛阵——构建个人协作关系网
工具：绘制你的《个人协作地图》
针对复杂的项目，如何快速明确各方的角色
实战练习：明确关键接口人的KPI、压力与需求，找到共赢点
F：化解沟通硬骨头——高情商沟通艺术
视频案例：《“易拉宝”的奇迹：如何让不支持你的人鼎力相助？》
共创术法：针对视频案例详细解析跨部门沟通的方法论
话术工坊：同一句话的“硬表达”与“软表达”
现场实操：你反我正，你硬我软的现场演译与分析
硬话软说的禁忌式与方法论分析
案例分析：张明销售总监与研发总监的僵局分析
场景分析：争取资源（要人，要钱，要时间）的沟通方法论分析
场景分析：流程变革（要求人改变做事方法）的沟通方法论分析
场景分析：紧急求助（临时安排要插队求援）的沟通方法论分析
场景分析：信息索取（要求人给资料给数据）的沟通方法论分析
场景分析：合作邀约（要求人一起合作干活）的沟通方法论分析
平常人际关系要怎么去建立
正面技巧1：多笑，多聊，多关心
正面技巧2：少说，后说，不去说
正面技巧3：多多的给建设性的建议
正面技巧4：让他出拳打在空气上
正面技巧5：强者示弱，弱者示强
核心技巧：示弱、共情、捆绑利益、描绘愿景
中国式沟通要注意的内容有哪些？
论关系的讲解
讲交情的讲解
看场合的讲解
讲面子的讲解
讲效果的讲解
G：经营好人情账户——跨部门增加情感储蓄，增进团队共赢
散财法分析，示弱法分析
道歉法分析，装傻法分析
利他法分析，存取款分析
烧香法分析，赞美法分析
人性法分析，共赢法分析
视频分析：中国好声音，为什么就会选上他？
视频分析：杜拉拉搬家，为什么她能成功搬？
H：机制与赋能——从个人英雄到体系制胜
下属赋能：如何辅导你的下属去完成跨部门协作？
角色扮演：当你的下属向你求助“别的部门不配合”时，你该怎么办？
工具：《下属协同难题辅导清单》
系统机制：如何推动建立公司的协同生态系统？
研讨：我们公司可以建立哪些跨部门协作机制？
方案建议：跨部门考核指标、轮岗机制、冲突解决通道、共享目标与奖金池设计。
五：总结与行动——训后落地规划
课程知识点图谱回顾
制定个人《跨部门协作能力提升行动计划》
答疑与承诺
（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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