《产品经理快速上手客户业务必听课:用“人事钱”方法掌握甲方业务主线》

  培训讲师:卢海波

讲师背景:
卢海波老师——产品策划与产品创新实战专家Ø曾任:腾讯地图高级产品经理/腾讯位置服务创始产品经理/Ø曾任:华特迪士尼中国区互联网业务总监Ø曾任:阿里巴巴ITBU市场部总监Ø曾任:阿里巴巴中国雅虎网站运营部总监、副总编Ø曾任:搜狐网娱乐频道主编 详细>>

卢海波
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《产品经理快速上手客户业务必听课:用“人事钱”方法掌握甲方业务主线》详细内容

《产品经理快速上手客户业务必听课:用“人事钱”方法掌握甲方业务主线》

用“人事钱”方法掌握甲方业务主线
产品经理快速上手客户业务必听课主讲:卢海波老师
【课程背景】
TO B业务的产品经理必须深入了解企业客户的业务,否则很难理解客户的利益矩阵、很难在客户业务与自身产品能力的结合部创造出增量价值,亦很难胜任产品策划工作,对于一个新进入TO B领域的产品经理来说,快速学习和掌握客户的业务是必修课;对于已经在行业内深耕并有积累的资深产品经理而言,也需要持续不断刷新对客户业务的理解、保持认知优势。真正了解客户业务、才有可能与客户顺利交流,否则对外会被甲方质疑专业性、对内会降低友军(市场、销售)的信心,无法顺利开展工作。
TO B业务产品经理与客户交流有5种状态:
第1种状态是压根没有入门,产品经理说不了内行话,产品经理一出手甲方就知道动作很业余、专业度不过关,甲方基于职场礼仪客气敷衍,继而对产品经理、对团队都产生质疑,影响合作。
第2种状态是“压线”,对甲方业务有一些了解,但流于表面,交流时,停留在“就事论事”的境界,甲方不解渴,推进合作的难度大,甲方在选择供应商时也犯难,产品团队则需要大量的额外精力不断修改方案、友军在拓展和维持客户关系上投入巨大,消耗惊人,产品团队的利润空间不断收缩;
第3种状态是入门,且有一些比较深入的研究,产品经理一亮相,开口说话动手秀方案,随即让甲方眼前一亮、双方能碰撞出火花,甲方产生强烈的分享与交流冲动、产品经理和团队的专业表现为后续推进工作起到了很好的铺垫作用。
第4种状态是产品经理与团队出手后,甲方“倒吸几口凉气”,不断发出感慨:“原来这个问题还可以这么看!”“后悔没有早点认识你们团队”,此时甲方对产品团队建立信任,深度合作的基础已具雏形;
第5种状态是产品经理与团队升级,已不仅仅是甲方的供应商,更升级为甲方的资源方,甲方对产品团队产生强烈的依赖心理,产品团队成为甲方业务在细分领域的预警机和指南针,是甲方生态中非常重要的环节,双方同频共振,进入理想的商业状态。
现实里有不少TO B类业务的产品经理和团队都处于第1、2种状态,本课程尝试通过原创的“人事钱”方法,令产品经理和团队远离第1、2种状态,快速进入第3种状态,为升级到4、5状态找到线索形成有效积累。
【课程收益】
通过真实案例,刷新产品经理对“山歌方言地方戏”概念的理解;
理解与掌握、运用“3张图法”=组织结构图+经脉图+核心5P图,勾勒出客户业务关键利益人;
理解与掌握、运用“6大来源法“挖掘客户产品矩阵,区分出:核心产品、陪跑产品和鸡肋产品;
理解与掌握、运用“1S+4P法”,找到客户核心产品的关键要素;
理解与掌握、运用“MPP”模型得到客户核心产品所归属的细分市场的关键特征;
理解与掌握、综合运营2-6各项方法,得到关于客户核心产品“三性”的60分结论;
理解与掌握将60分结论升级到90分结论的一般性线索
【课程特色】
原创方法:课程全程贯穿关于市场研究和客户分析的基础理论,但更多是基于基础理论和多年实践总结提炼出的、被现实反复校验为有效的方法,不仅给出方法,还给出将方法落地的约束条件。
2、经典串联:课程将围绕多个真实案例展开线索,其中有经典的失败案例、有典型的成功案例,所有的案例均为真实案例,尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理,但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果,确保最大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。
3、高频练习:课程安排了较密集的课堂互动与练习,几乎在每个知识点后都有对应练习,方式包括但不限于:提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评,练习的重头是“现场作业与讲评”。
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业初级、中级产品经理、产品管理团队成员;
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员;
【课程时间】
1天(6个小时)
【课程大纲】
不熟悉甲方业务、将直接拉高产品团队打单的成本;
现实的商业世界里,产品团队与甲方接洽的机会非常难得,但很多产品团队在交流时都无法准确切入甲方业务、命中场景,导致一系列问题:
无法激起甲方共鸣、甲方视产品团队为“卖东西”、难以产生深度交流;
甲方对产品团队专业度、能力不信任;
双方交流停留于“以空对空”,后续工作很难开展;
可以尝试采用“人事钱”方法尝试快速切入甲方业务:
2-1、人事钱方法可以快速抓住甲方核心利益、挖掘出甲方核心关切、激起甲方共鸣;
2-2、人事钱方法还可以快速对甲方购买力、承受力、预算能力形成画像;
2-3、运用“人事钱”方法可以为后续交流迭代撕开口子,形成铺垫;
人事钱方法的工具:人
3-1、从组织结构图升级到经脉图、5P图
3-1-1、组织结构图:官网和公开信息可查的人事信息;
3-1-2、经脉图:一个组织里真正的决策机制;
3-1-3、5P图:从组织里到组织外的关键人分布;
第一个person是政府领导,哪些是县官?哪些是现管?官网里有重要信息;
第二个Person是核心供应商,是企业的关键上游;
第三个person是核心经销商,是企业的关键下游;
第四个person是核心竞争对手,是企业的关键逆流;
第五个person是行业KOL,是企业要努力争取的关键PR阵地;
3-1-4、讨论1:人方面必须得到的结论是什么?
3-1-5、讨论2:人方面的3张图,难点在哪里?为什么?
“人事钱”之“事”;
快速看企业做了哪些事?哪些经营活动,哪些非经经营活动?
3-2-2、企业里最重要的“事”始终是产品,一切都围绕产品展开!
3-2-3、运用6大来源法找到企业的核心产品、陪跑型产品和边缘产品:
企业官网与公众号;
财报或者对外PR稿;
电商平台;
短视频平台;
广告投放情况;
司法涉诉查询;
3-3、“人事钱”之“事”;
3-3-1、梳理甲方的收入、甲方收入的结构;
3-3-2、梳理甲方的既往采购历史;
3-3-3、挖掘甲方采购历史中对标产品的采购情况;
3-3-4、关键结论:甲方的承受能力、预算规模;
产品团队接近甲方业务的关键是挖掘关键产品的关键参数
产品团队掌握甲方业务的关键在于理解甲方产品,理解甲方产品的核心在于挖掘关键参数;
运用1S+4P方法挖掘甲方核心产品的关键参数:
1S-Scenario-业务场景:客户的对家(客户/用户)是谁?痛点何在?
1P-Product function-产品功能,客户提供了什么样的产品功能解决S,解决得如何?为何?
2P-Performance-产品性能,产品功能上的性能如何?(多快?多稳?多全?多靓?……)
3P-Parameter-性能参数,产品性能的参数是多少?这个参数在行业范围内排名多少?
4P-Price-产品价格,产品的价格多少?如何售卖?
使用1S+4P是为了得到一组3个初步结论(MPP):客户核心产品面临的市场是什么市场?红海?蓝海?死海?(M-Marketing)
客户核心产品的定价是什么模式?(P-Price)
3-3、客户核心产品是何种销售模式?直销or渠道?(P-promotion)
通过3个初步结论得到最重要的结论:客户产品的三性(权威性、唯一性、排他性)究竟如何?
5、案例+小组作业:汉庭酒店案例,运用2-6学习“爱干净、住汉庭”的业务,找到汉庭酒店关键参数
三、大案例:运用“人事钱”方法、在大湾区智慧交通建设项目中逆转不利局面
1、第一次见面:
1-1、甲方在大湾区,乙方产品团队在北京,约过去讲方案、甲乙方都很重视,各有6人参加;
1-2、乙方产品团队通篇讲得都是自己如何牛,如何厉害……
1-3、甲方的反馈是:嗯,很好,不错,真厉害,有没有具体一点的建议?……
1-4、产品团队的一位“资深”售前架构师问了一个问题:什么是“POE”?
1-5、甲方对接人的脸色变了……
2、第二次交流、甲方来了2个人,进场刷抖音,声音开得很大;
2-1、产品团队开始介绍新的方案——山歌方言地方戏,立足现在、面向未来勾勒甲方3-5年的挑战、机遇,就一个具体案例讨论有无更快捷帮甲方提升效率,更优质高效解决业务问题的办法;
2-2、甲方反馈:你先等下,你先不要说了……开始摇人;
2-3、甲方第二次反馈:你等会……继续摇人;
2-4、甲方第三次反馈:下午就把数据给到产品团队,让产品团队开始做事!
3、讨论1、故事和故事的续集,带给我们的启示是什么?
讨论2:了解学习客户的业务,究竟有多重要?
4、互动:还有没有其他的方法?
总结:将2到6综合运营中需要注意的事项;
总结人事钱方法带来的关于客户业务的关键结论:
客户业务的关键人是哪些人?角色和具体的人是谁?如何持续追踪他们的动态?
2、客户的核心产品是什么?
核心产品的三性是什么?
核心产品背后反馈出了客户什么样的经营策略?
3、客户产品面临的市场是什么样的市场?为什么?
如何帮客户在市场中持续不断建立优势?
我方能力如何匹配客户需求?
小组讨论:如果明天与客户交流,提交一个方案,哪些信息是我方必须表达的?为什么?
四、全场总结+彩蛋+作业

 

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