研发沟通管理（NPD－ R&D Communication Management ）
参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发人员等。

课程背景

根据美国Sandish Group 2005年的权威调研，成功的研发项目团队的第一个特点就是沟通良好，良好的沟通有利于工作的开展，其重要性不言自明，研发工作尤其是产品开发中涉及的角色众多，包括客户、公司领导、研发部、市场部、质量部、制造部、采购部等，沟通难度很大，而沟通能力是研发人员和研发管理者的一大天生弱项，因此研发沟通管理是研发工作中的一快短木板。要达到良好的沟通效果，需要良好的够沟通技巧和信息传递的方法。本课程中讲师总结多年的从事产品开发、研发管理、研发管理咨询的经验和教训，站在研发业务管理的角度精辟的分析研发人员和研发管理管理者与上级沟通、跨部门沟通、部门内沟通都需要什么信息、采用什么样的方式和方法沟通效果最佳，沟通遇到的问题和解决方法，以及如何对沟通进行管理。

课程特色

内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。

实操性和互动性――培训过程中通过对实际产品开流程进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训收益

l  剖析研发工作中的沟通问题、了解研发沟通的特点

l  了解分析上级需要的信息、掌握与上级沟通的内容、方法和技巧

l  分析跨部门沟通的障碍、掌握研发常遇到的跨部门角色沟通内容

l  结合研发人员的特点掌握研发部门内沟通的方法

l  熟悉与研发新员工沟通的内容和方法

l  掌握制定沟通计划的方法

l  熟悉冲突发生的原因、掌握解决冲突的方法

l  了解一些常用的听说读写技巧

培训课时

12小时

讲师介绍

朱光辉：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　

n  专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

n  研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)     最大专业打印机供应商（山东某公司）

2)     中国最大的半导体公司（广东某公司）

3)     国内系统集成行业第二名（北京某公司）

4)     中电集团某研究所（广州某公司）

5)     某大型家电公司家庭网络事业部（深圳某企业）

6)     视频会议系统公司（上海某公司）

7)     国内最大的网络安全厂商（北京某公司）……

n  研发管理培训经验：

曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程大纲

一、         案例分析

l  讨论：工作中沟通的最大困难和困扰是什么？

二、         研发沟通概述

l  沟通难题，讨论总结

l  研发项目失败原因分析（缺乏沟通所占的比例）

l  研发项目十大危机之首：缺乏沟通

l  什么是沟通

l  沟通的过程、目的和功能

l  有效沟通的障碍

l  约·哈利窗沟通分析

l  沟通的种类

n  正式沟通与非正式沟通

n  书面沟通与口头沟通

n  上行、下行、平行沟通

n  单向与双向沟通

l  沟通方式比较

l  研发沟通的特点

l  研发过程的信息偏差

l  演练与问题讨论

三、         如何与上级沟通

l  领导的沟通类型

l  领导的沟通类型对沟通的影响

l   与领导商谈的难题

l   与领导商谈的要点

l   高层领导喜欢的沟通方式

l   向领导汇报方式和工具

l   汇报会上领导常问的问题

l  高层管理者沟通需求——信息需求（月）

l  研发高层管理者沟通需求——信息需求（年）

l   分辨领导的真正需求

l   向领导汇报要点

l   与领导沟通谨慎换位思考

l   与领导沟通的方式、方法与技巧

l   如何做个成功的下属

l  可补充例行汇报的模板

四、         如何跨部门沟通

l  组织沟通渠道

l  研发的组织结构（职能型、项目型、矩阵式）

l  不同研发组织架构沟通中要注意的问题

l  跨部门沟通障碍——部门墙

n  等级制度：上司文化

n  平级沟通：自我保护

l  跨部门沟通要点——沟通从心开始

n  换位思考

n  知己知彼

n  有效的会议

n  管理灰色地带

n  尊重和欣赏

l  跨部门开发团队的沟通需求——信息需求

n  任务的分配、授权及进度

n  达到本部门目标的途径

n  影响本部门目标达成的问题

n  相关跨部门沟通及制约机制

n  产品功能

l  跨部门开发团队的沟通需求——项目期望

n  项目目标与部门目标挂钩

n  合作人员反馈及时

n  问题、分歧和差异反应迅速

n  政策遵守情况良好

l  用户沟通需求——信息需求

n  产品质量保证

n  产品交付周期

n  产品质量与交付周期承诺

l  用户沟通需求——项目期望

n  产品符合需求

n  产品易学易用

n  产品质量与交付周期达到承诺

n  产品售后服务良好

l  项目经理沟通需求——信息需求

n  任务的分配、授权与进度

n  全面质量管理

n  项目实施对商业运作的影响

n  业务流程政策的变更

n  产品功能

l  项目经理沟通需求——项目期望

n  项目按时保质交付

n  项目成本在控制范围

n  项目需求明确稳定

n  合作人员反应及时，问题、分歧和差异反映迅速

n  政策遵守情况良好

l  质量保证人员（QA）沟通需求——信息需求

n  产品质量及质量趋势

n  缺陷根源及预防措施

n  项目质量负责人及质量问题汇报渠道

n  项目进度

n  质量保证政策发展及落实情况

l  质量保证人员（QA）沟通需求——项目期望

n  项目质量保证计划周全

n  项目质量保证符合计划

n  文档符合规范、数据收集准确及时

n  问题、分歧和差异反映迅速

n  人员培训

l  跨部门沟通的成熟度——流程与渠道

l  评估沟通效率的5C

l   演练与问题讨论

五、         研发部门内如何沟通

l  研发人员的沟通特点

l  研发人员的沟通缺陷

l  与技术型团队沟通

l  与关系型团队沟通

l  沟通良好的团队

l  员工沟通需求

l  明确授意——5W2H

l  绩效反馈

l  通过有效反馈激励团队成员

l  建设性反馈

l  积极聆听

l  角色扮演

l  如何与新员工沟通（指导老师、介绍、角色、规则、使命、愿景、目标、计划、进度检查、表扬、奖励等）

l  演练与问题讨论

六、         制定沟通计划

l  项目沟通管理

l  沟通计划的好处

l  沟通计划的主要内容

l  制定沟通计划的工具——干系人分析

n  收集信息

n  确定干系人

n  脑力激荡

n  方案建议

l  信息发布

l  绩效汇报

l  干系人管理

l  制定沟通计划对业绩的改善

l  演练与问题讨论

七、如何处理沟通中的冲突

l  什么时候冲突具有破坏性

l  什么时候冲突具有建设性

l  你如何看待冲突

l  冲突的症状

l  研发冲突原因（讨论）

n  目标

n  有限的资源

n  方法

n  事实

n  价值

n  角色

n  风格

l  避免冲突（讨论）

l  冲突与研发组织绩效果

l  解决冲突的四方面工作

n  气氛

n  沟通（GROW方法论）

n  冲突反应风格

u  回避型

u  强硬型

u  迁就型

u  折衷和解型

u  协作型

n  问题解决流程（RESOLVE方法论）

l  演练与问题讨论

八、     研发如何实现双赢沟通

l  人际沟通图解

l  单双向沟通的差异体验

l  倾听/游戏

l  倾听技巧

l  学会反馈

l  认识情绪/情绪控制

l  说的技巧

l  读/看的技巧

l  写的技巧

l  反馈的技巧

l  演讲的沟通技巧

l  如何训练自己具备以上沟通技巧

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