卓越的项目管理应用与实践
参加对象

企业CEO/总经理、公司各业务部门总监、各专业领域的项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目管理辅助人员等。

课程背景

项目管理知识在中国已经传播了近十年，大量的人学习过项目管理的理论知识，甚至通过了美国项目管理协会的PMP认证，但是在实际的工作过程中还是面临大量困惑的问题：

1.      如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值；

2.      如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状；

3.      如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？

4.      如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制；

5.      如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？

6.      由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？

7.      如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？

8.      ……

本课程结合讲师近10年的项目管理的实战经验，以实际案例为主线，结合项目管理的九大知识领域，围绕项目的实施流程，从项目启动阶段的客户需求的确定，项目团队的组建、项目任务书的下达，到项目计划阶段的进度计划制定、项目风险管理计划、质量管理计划和沟通计划制定的实际操作方法展开，总结项目执行和控制的常用方法和需要注意的问题，最后总结如何对项目进行评价及保证项目成功的一些关键要素。

培训收益

1.      分享业界企业项目管理中存在的问题并学习业界项目管理的最佳模式与实践

2.      掌握项目管理的基本知识，主要为九大知识领域、五个过程组和44个过程域

3.      掌握项目启动之前需要进行的准备工作，如何确定项目的范围

4.      掌握项目管理的组织结构、团队角色和项目团队的沟通

5.      掌握项目计划的制定、执行和监控

6.      掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中

7.      掌握项目控制的常用方法，确保项目满足S、T、Q、C的要求

8.      掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素

培训课时

12小时（可深入讲24小时）

讲师介绍

朱光辉：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　

n  专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

n  研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)     最大专业打印机供应商（山东某公司）

2)     中国最大的半导体公司（广东某公司）

3)     国内系统集成行业第二名（北京某公司）

4)     中电集团某研究所（广州某公司）

5)     某大型家电公司家庭网络事业部（深圳某企业）

6)     视频会议系统公司（上海某公司）

7)     国内最大的网络安全厂商（北京某公司）……

n  研发管理培训经验：

曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程大纲

一、      案例分析

1.      项目团队沟通的游戏

2.      从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点

3.      总结项目团队角色成员在项目中的职责

4.      思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、      项目管理概述

1.      PMI的历史及PMP的认证

2.      项目与项目管理

1）. 什么是项目、项目的特征

2）. 什么是项目管理

3）. 项目管理的九大知识领域

4）. 项目管理五个过程组(PMI)

3.      项目管理生命周期模型给企业带来的好处

4.      项目管理面临的重大挑战

1）. 项目成功和失败的主要因素

2）. 当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？

5.      当前企业项目化运作的趋势

6.      演练与问题讨论

三、      项目启动阶段

1.      项目启动阶段的准备工作

1）. 了解公司的文化及组织

2）. 制定项目章程

3）. 确定项目范围并下达项目任务书

4）. 项目任务书制定的标准

5）. 案例分析：确定一个真实的项目并制定项目章程

6）. 实例讲解：某案例公司的项目启动前的检查要素表

7）. 实例讲解：某案例公司的项目章程模板

8）. 实例讲解：某案例公司的项目任务书的模板

2.      项目团队的组建

1）. 成功的项目团队的特点

2）. 项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点

3）. 项目团队的组织形式

a)      职能型组织

b)     项目型组织

c)      矩阵式组织

d)     各种组织结构的优缺点分析及应用环境

4）. 项目经理的角色和职责

a)      项目经理应具备的技能

b)     项目经理的素质特征和性格特征

c)      项目经理如何作好角色转变。

d)     如何培养合格的项目经理

5）. 项目团队中其他人员的角色与职责

a)      项目核心组成员的角色和职责

b)     项目扩展组成员的角色和职责

c)      职能部门经理的角色和职责、

6）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的手册

7）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的能力模型

8）. 实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式

3.      项目启动会议的召开

1）. 召开项目开工会的意义和目标

2）. 如何召开项目启动会议

3）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议议程

4）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议准备的检查要素表

四、      项目计划阶段

1.      项目计划的过程

1）. 项目的范围规划

2）. 项目的进度与资源计划

3）. 项目的质量管理计划

4）. 项目的沟通计划

5）. 项目的风险管理计划

6）. 实例讲解：某案例项目的完整的计划体系

2.      项目进度与资源计划

1）. 讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？

2）. 项目计划的作用

3）. 项目计划制定的原则与流程

4）. 项目计划制定的要素

a)      项目计划的分级分层管理体系

b)     项目计划的制定的五个步骤

c)      WBS介绍（作用、示例）

d)     WBS分解的衡量标准

e)     PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

5）. 五种常见的估计方法

6）. PERT图的绘制

7）. 如何加快项目开发进度

a)      关键路径法

b)     快速跟踪法

8）. 实例讲解：业界某公司的WBS库和检查要素表

3.      项目的质量管理计划

1）. 质量、成本、进度的矛盾与权衡

2）. 过程质量与交付质量

3）. 项目质量管理体系

4）. 项目质量管理中常见的误区

5）. 项目质量管理的常用方法：

a)      测试验证

b)     评审

6）. 实例讲解：某案例项目的质量管理计划

4.      项目的风险管理计划

1）. 项目为什么要管理风险？

2）. 风险与问题的区分

3）. 风险管理概念、风险管理过程

4）. 风险识别（典型的风险类型）

5）. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6）. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7）. 风险管理活动中的角色和职责

8）. 风险的升级处理

9）. 实例讲解：风险提问单、风险管理数据库和风险管理计划模板

5.      制定项目人力资源和沟通计划

1）. 如何增强团队的凝聚力

2）. 团队沟通中的常见的问题分析

3）. 实例讲解：项目沟通计划的模板。

五、      项目的执行、控制阶段

1.      项目计划控制中常见的问题和解决办法

2.      项目的分层实施与分层监控

3.      监控计划

1）. 监控点设置原则、监控计划总揽图

4.      项目控制手段：项目报告

1）. 项目报告种类、项目报告机制

2）. 实例讲解：某案例公司的项目回报模板及回报途径

5.      项目控制手段：项目例会

1）. 项目例会种类、例会议程和内容

6.      项目控制手段：变更控制

1）. 变更控制流程、计划滚动刷新

2）. 案例分析：如何应对项目中的变更控制

3）. 实例讲解：项目变更请求和变更审查的模板

4）. 实例讲解：项目变更管理的流程示例

7.      项目控制手段：项目度量管理

8.      项目控制手段：技术和方案评审

9.      项目控制手段：项目测评

1）. 项目测评指标定义

2）. 计划测评

3）. 计划完成率的计算

六、      项目收尾阶段

1.      结束阶段的工作及项目评价

2.      项目收尾阶段工作的重点

3.      各角色在项目收尾阶段的职责

4.      项目成功和失败的经验教训总结

5.      项目经理的角色转换和个人修养

6.      项目的团队建设和绩效管理

7.      项目经理的培养职业生涯管理

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