如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）
参加对象

企业董事长、CEO/总裁/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监。

课程背景

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.      如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.      如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；

3.      如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4.      如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；

5.      产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

6.      如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

7.      如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

8.      ……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素，并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训收益

1.      分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.      掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.      掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.      掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.      分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.      分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

培训课时

6小时

讲师介绍

朱光辉：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　

n  专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

n  研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)     最大专业打印机供应商（山东某公司）

2)     中国最大的半导体公司（广东某公司）

3)     国内系统集成行业第二名（北京某公司）

4)     中电集团某研究所（广州某公司）

5)     某大型家电公司家庭网络事业部（深圳某企业）

6)     视频会议系统公司（上海某公司）

7)     国内最大的网络安全厂商（北京某公司）……

n  研发管理培训经验：

曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程大纲

一、         研发管理概述

1.      企业价值链分析

2.      研发在企业价值链中的位置

3.      研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系

4.      研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系

5.      研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系

二、         研发管理体系核心要素之一：研发战略与业务决策

1.      企业在研发业务决策管理中存在的典型问题

1)     决策责任主体不清晰

2)     决策效率低

3)     决策信息不充分

4)     决策与执行脱节

2.      如何决策？

1)     高层领导在产品开发中扮演的角色

2)     产品生命周期中需要设置多少业务决策点？

3)     业务决策与技术决策的关系

4)     各业务决策点的决策要素

5)     如何进行决策准备、控制决策过程

3.      如何建立高效的业务决策支撑体系？

1)     研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系

2)     如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划

3)     投资组合管理与管道管理方法论

4)     决策评审材料：产品（线）业务计划与项目任务书示例

5)     决策支撑机构：产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会

4.      实例讲解：某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解

三、         研发管理体系核心要素之二：研发组织运作

1.      企业在研发组织运作中存在的典型问题

1)     部门之间协调困难

2)     人员忙闲不均

3)     设计更改频繁

4)     研发人员忙于救火

2.      产品开发的三种典型组织模式

3.      业界优秀公司的研发组织模式介绍

1)     公司级的投资决策委员会

2)     事业部（产品线）业务决策委员会

3)     公司级的产品策略委员会

4)     跨部门的产品/技术规划团队

5)     跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

6)     职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

7)     如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会

4.      实例讲解：某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程

四、         研发管理体系核心要素之三：产品开发流程

1.      企业在产品开发流程管理中存在的典型问题

1)     不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行

2.      如何建立以客户为导向，基于市场业务驱动的产品开发流程体系

3.      业界最佳的产品开发流程体系介绍

1)     产品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色）

2)     产品开发各阶段主流程介绍

I.       概念阶段主流程

II.      方案阶段主流程

III.    开发阶段主流程

IV.    验证阶段主流程

V.     发布阶段主流程

4.      高层领导在产品开发流程的角色和关键活动

5.      实例讲解：某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍

五、         研发管理体系核心要素之四：研发项目管理

1.      研发项目管理与产品开发流程之间的关系

2.      单一项目管理与多项目管理的特点

3.      高层领导如何进行多项目管理

4.      如何在公司内部进行跨项目的资源调配？

5.      如何向公司各级管理者汇报项目的状态？

1)     公司级项目状态报告

2)     产品线级项目状态报告

3)     产品级项目状态报告

6.      如何处理研发项目运作中的多头管理关系？

7.      实例讲解：某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解

六、         研发管理体系核心要素之五：研发人力资源管理

1.      企业在研发人力资源管理中存在的典型问题

1)     研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职……

2.      如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员？

3.      如何对研发体系进行考核？

4.      如何对研发部门进行考核？

5.      如何对研发项目组进行考核？

6.      如何对研发人员进行考核？

7.      研发人员的任职资格与职业发展通道

8.      实例讲解：某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解

七、         研发管理体系其它五个构成要素

1.      研发管理体系构成要素之六：客户需求

1)     如何准确把握客户需求？

2)     如何把客户需求转化产品需求？

3)     如何对需求进行跟踪和变更控制？

2.      研发管理体系构成要素之七：系统工程

1)     产品开发过程中系统工程如何运作？

2)     如何培养合格的系统工程师？

3.      研发管理体系构成要素之八：技术开发

1)     为什么要把技术开发与产品开发分开来管理？

2)     技术开发如何管理（流程、组织、考核）？

4.      研发管理体系构成要素之九：研发IT支撑

1)     研发体系需要哪些IT工具来支撑？

2)     如何引入并实施研发IT工具？

5.      研发管理体系构成要素之十：技能管理

1)     不同的研发人员（产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等）需要哪些技能？

2)     如何获得并提升这些技能？

3)     如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能

八、         如何进行研发管理体系的优化

1.      基于公司实际情况分步实施研发管理体系的10个要素

2.      如何根据企业的实际情况选择研发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

3.      三个模式如何管理、如何操作？

4.      业界研发管理体系优化的成功与失败案例分享

1)     某公司研发管理改革失败案例分析

2)     某公司研发管理改革成功案例分析

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