如何建设高绩效团队执行力

培训讲师：南勇

培训时间：1天

【课程背景】：

想法很丰满，执行很骨感。

如果说"执行力"是困扰所有团队的头号难题，相信没有人会提反对意见。

其实，管理好一个团队真的不是什么难事，每一个人都可以异常轻松地想出无数个好点子。但问题是，你的点子再好，如果不能"落地"，即得到很好的执行，也只能是一纸空谈。

为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔。长期以来，为了解决执行力问题，团队管理者可谓煞费苦心、呕心沥血。他们想出种种办法来提高团队成员的执行力，但基本思路却只有一条，那就是"软硬兼施"---通过严格的制度管理对成员的执行力表现进行奖励或处罚，试图以此"倒逼"成员进行自我管控与自我提升，将成员在执行力方面的潜力最大化地激发出来。但这么做的效果则显然是令人失望的：无数团队管理者懊丧地发现，无论他们如何软磨硬泡、恩威并施，他们的团队成员就是不买账，团队执行力就是提高不了。无奈之下，这些团队领导只好摇摇头，一句话为"执行力低下"的现状定性：哎，还是人的素质不行啊！

坦率地说，这种"恩威并施"的管理思路本身并没有什么问题，但关键在于它只能成为"选项之一"而不能变成"唯一选项"。道理很简单，这一思路的本质是对人性的怀疑，即不相信团队成员希望自己能拥有良好的执行力，所以只有通过外部力量迫使他们做到这一点。而这是大错特错的。事实的真相是：对于每一个团队成员来说，渴望拥有"强大的执行力"几乎是一种本能。这一点用不着任何人说教。所以问题的关键不在于团队成员是否具有大幅提升执行力的动机，而在于"如何做到这一点。"所以说这不是一个"意愿"问题，甚至不是一个"素质"问题，而是一个不折不扣的"方法"问题。而既然执行力的问题归根结底是一个"方法"问题，那么解决这一问题最有效、最本质的途径只能是两个字：教育。也就是说，只有通过教育，才能让团队成员切实掌握提升执行力的方法，而只要掌握了这样的方法，那么，这个世界上将不会有一个团队成员吝于付出巨大的努力去拥抱更高、更强大的执行力，也不会再有一个成员会耽于自己的惰性而不去提高自己的执行力。与此同时，对于团队领导来说，只有积极参与过程管理，才能让教育的效果最大化。因为团队成员的执行力，归根结底要从过程中培养，在过程中获得。

明白了这一点，我们将海阔天空。

本课程就是从这样的立意出发，深刻地剖析执行力的本质元素，让学员们真正认识到只有"教育"和"过程管理"是获得高品质且可持续的执行力的唯一王道。与此同时，本课程大胆尝试从不同的角度观察事物，通过大量鲜活生动的案例向学员们讲解有效提高团队执行力的原则与技巧，让学员们在轻松愉快的氛围中领悟执行力的真谛，切实提高学员们在团队执行力方面的实操能力。

【课程收益】：

1、了解执行力的概念，解构"高效执行力"的核心元素；

2、彻底了解"教育"与"过程管理"对于高效执行力的重大意义；

3、掌握建设高绩效团队执行力的原则和技巧。

【授课方式】：内容讲述、案例分析、讨论点评、情景演练

【培训提纲】：

第一讲："高绩效执行力"的概念解构

一、执行力的概念。

1、必须要有一个目标（任务）。

2、必须要实现这个目标（任务）。

3、必须要具备实现这个目标（任务）的方法与资源。

二、高绩效执行力的基本元素。

5W2H原理：

1、What---办什么？

2、Why---为什么要办？

3、Who---谁来办？

4、When---什么时候办？

5、Where---在哪里办？

6、How---怎么办？

7、Howmuch---办多少（办到什么程度）？需要什么（多少）资源？如何得到这些资源？

三、要结果、不要过程---高绩效执行力的误区：

1、过程是结果之母。

2、团队执行力的"漏斗效应"。

（1）漏斗与素质的关系；过程与素质的关系；漏斗与过程的关系。

（2）良好的"过程管理"是提升素质的唯一途径，这是一个"育人"的过程，也是一个减少"漏斗效应"的过程。

3、对过程的"监督"不等于对过程的"参与"。

PDCA管理法的利与弊---监督而不是参与过程。

4、对过程的"参与"不等于对过程的"指导"。

能"指导"固然好，即便"指导"不了，只要全身心地"参与"也可以达到极好的管控过程和育人的效果。

第二讲：实现高绩效执行力的原则与技巧

一、"句号式管理"与"逗号式管理"。

1、"双手抓沙"与"沙滩上建房子"。

2、培养正确"得失观"。

为了完美地画一个句号，宁可把其他事情耽误了也在所不惜。

二、"出主意"与"用干部"。

兵不善战乃为官者之过。

三、公司里的"游击战法"。

1、"腾笼换鸟"、"阵地战"的非现实性；"游击战"的现实性与迫切性。

2、老板不理解，怎么办？

（1）尝试沟通。

（2）先斩后奏。

将在外，君命有所不受。

（3）"数码相机诞生"的案例分析。

3、兄弟部门不配合，怎么办？

（1）尝试沟通。

（2）寻找共同利益。

（3）从"软柿子"着手，先易后难。

4、员工不听话，怎么办？

（1）寻找共同利益。

（2）施以小恩惠。

蒋介石的案例。

（3）打蛇打七寸、擒贼先擒王。

离间、分化员工中的反对派势力。

（4）寻找盟友、各个击破。

天下没有一块不存在裂纹的岩石。

5、没有资源、没有钱，怎么办？

（1）自力更生、丰衣足食---"智慧"是最大的资源。

（2）唐山丰田经销店总务室的案例分析。

（3）量力而行。

要点一：能做多少做多少，总之"做"比"不做"强；

要点二：通过不断的作为以及不断的成果展示为自己争取新的盟友与资源。

6、哪些时间是可以"浪费"的？

（1）等待时机的时间。

（2）争取共识的时间。

（3）培养人的时间。

（4）"遵义会议"之前的毛泽东。

（5）"文革"中、"改革开放"前的邓小平。

（6）"鸡毛蒜皮"往往是天大的"正经事"。

摆正心态，克服焦躁心理。

（7）唐山丰田经销店装具部的案例分析。

四、不积跬步无以至千里---"0"与"1"的区别。

"要不就不做，做就做到最好！"是一个正确的思维方式吗？

五、不要越级管理。

不做"累死自己、闲死别人"的傻领导；

要做"累死别人、闲死自己"的精领导。

六、"出"主意与"拿"主意的区别。

1、"出"主意是打杂、是帮忙；"拿"主意是越俎代庖、是添乱。

2、真正的好领导不是用来"发号施令"的，而是用来"打杂"的。

七、会开会。

1、开会时机的选择。

（1）上班前。

（2）上班中。

2、开会方式的选择。

（1）开大会还是开小会。

（2）谁参加。

（3）站着开还是坐着开。

（4）在哪儿开。

3、开会的技巧。

（1）"阶段式开会法"。

巧用"白板"。日企的经验。

（2）不开"没准备"的会。

（3）尽量安插"小组讨论"环节。

（4）一定要有会后的PDCA追踪环节。

八、"人盯人"、"全程盯"。

1、不把责任推给"素质"。

2、学会搁置"人"、搁置"问题"。

一个人一个人地解决；一个问题一个问题地解决。

3、"人盯人"、"全程盯"。

"空闲"的重要性与必要性。

4、只有不断地"画句号"、"做减法"才是解决问题的唯一途径。

九、组织架构的保证。

1、成立专门的"执行部"。

（1）执行部与"行政部"、"总务部"的区别。

（2）不被事务性琐事牵绊，专职负责所有既定项目的"执行"事宜。

2、成立直接对总经理（董事长）负责的"执行委员会"。

（1）每个职能部门均设两到三个执行委员岗位（可兼职）。

如企业内部设有"政治部"体系，则由各部门"政委"兼任此职务。

（2）执行委员由总经理（董事长）亲自挑选，专门负责既定政策的执行、落地事宜。

（3）专设"执行委员总经理（董事长）特别奖金"予以激励。

第三讲：互动与答疑

一、老师提问时间。

1、如果十分是满分，你为你所在（或你所领导）的团队的执行力现状打几分？

2、如果你满意，或比较满意你所在（或你所领导）的团队的执行力现状，那么，你认为是团队的哪些方面做得比较好，让你感到满意？

3、如果你不满意你所在（或你所领导）的团队的执行力现状，那么，你认为是团队中存在的哪些问题让你产生了这样的不满？

4、如果你是一位团队领导，请回答下面的问题：

假设A员工是一个喜欢发牢骚、不容易管控，但执行力较强的员工；而B员工是一个不喜欢发牢骚、比较容易管控，但执行力较差的员工，那么你认为他们中的哪一位是好员工？

5、无论你的答案是"A员工"还是"B员工"，都请回答下面的问题：

你认为对于团队成员而言，当"能力"与"服从"（或"管控"）这两个元素不能相一致时，它们中的哪一个更为重要？

（1）注解：可以用马谡、魏延之于刘备、孔明；王柳恩怨的案例予以解读。

（2）"强大的人格魅力"、"信任"及"以民治民"是最好的管控工具。

（3）对于个别极端分子，要坚决清除、以绝后患。

6、假设你是一位团队领导，请回答下面的问题：

（1）无论你的部下是否出色地完成了任务，你是否会关注他完成任务的方式和过程？

A：会。B：不会。

（2）具体来说，你会采取什么样的方式关注这样的过程？

A：事后听汇报。B：在下属执行的过程中就已经在关注了。

二、自由提问时间。

【课程需要用具】：

会议室适当大一些，课桌一张/两个无线麦克风，音响良好。

投影仪及幕布一套（备选）/白板一个、白板笔两只、板檫一个（必选）

学员胸牌每人一个，写上姓名/学员名单及基本资料详细一份

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